ارشدان مدیریت آموزشی
 
مدیریت آموزشی www.TVLO.ir
سئوالات دکتری
پایان نامه سازمان یادگیرنده
مدیریت آموزشی

http://www.articles.ir/article143.aspx

BSC ، شاهكاري از كاپلان و نورتن در خدمت كنترل استراتژيك

در مورد سازمان تعاريف بسياري ارائه شده است. كلاسيك ها بر نقش ساختار در سازمان تاكيد مي كنند و نئو كلاسيك ها به انسان توجه اساسي دارند. سازمانهاي مكانيكي ، سازمانهاي ارگانيكي ، سازمان يادگيرنده ، سازمان به مثابه فرهنگ و انواع مختلفي از تعاريف ديگر كه هريك از زوايه اي خاص به سازمان مي نگرند. اما يكي از استعاره هاي جالب در مورد سازمان ، تشبيه سازمان به انسان است ، دراين تفكر به سازمان به مثابه موجودي زنده نگريسته مي شود. اما در همه موجودات زنده ، بويژه انسان ، فاكتورهايي وجود دارد كه از آنها به عنوان علايم حياتي نام برده مي شود. ! آيا سازمان نيز علايم حياتي دارد؟ آيا آنچنان كه فشار خون و نبض انسان حامل پيام مرگ و زندگي مي توانند باشند ، مي توان با اندازه گيري نبض و فشار خون سازمان نسبت به سلامت يا عدم سلامت آن آگاهي يافت؟ چارچوب كارت ارزيابي متوزان ( Balance Score Card ) يكي از روشهاي نوين و مفيدي است كه كنترل استراتژيك در سازمان را برمبناي عوامل حياتي آن امكان پذير مي سازد. اين نوشتار به معرفي BSC و نحو پياده سازي آن در سازمان مي پردازد.

1- كارت ارزيابي متوازن چيست ؟
كارت ارزيابي متوازن يك مفهوم نوين مديريتي مي باشد كه به همه مديران در همه سطوح كمك مي كند تا بتواند فعاليتهاي كليدي خود را پايش و كنترل نمايند. روبرت کاپلان (R.KAPLAN) و ديويد نورتون (D.NORTON) آفرينندگان اين شاهكار عرصه كنترل استراتژيك به شمار مي روند. آنهاپيشنهاد كردند که مديران ، اطلاعاتي در خصوص چهار منظر (Perspective) را در يک کارت جمع آوري نمايند و به تحليل آنها بپردازند.

اين چهار منظر عبارتند از:

1 - منظر مشتري

2- منظر فرايندهاي داخلي کسب و کار

3- منظر رشد و نوآوري و يادگيري سازماني

4- منظر مالي به عبارت ديگر سازمان به چهار سوال اساسي زير پاسخ مي دهد :

- مشتريان چگونه به سازمان مي نگرند؟

- سازمان در چه زمينه هايي قابليت اساسي دارد؟

- آيا سازمان توانايي بهبود و ايجاد ارزش را دارد؟

- سهام داران چگونه به سازمان مي نگرند؟

روبرت کاپلان و ديويد نورتون در مورد مزاياي كليدي BSC براي سازمان را چنين بر مي شمارند :

- ايجاد امكان كنترل جامع سازمان از طريق معيارهاي كليدي

- يكپارچگي ميان طرحها ي سازمان

- تقسيم استراتژي به عوامل قابل اندازه گيري در سطح كسب و كار

2- اهميت و نقش كنترل در سازمان
كنترل عبارت از اطمينان از مطابقت عمكرد با برنامه و مقايسه عملكرد واقعي با استانداردهاي از قبل تعيين شده مي باشد. اگر تفاوت قابل ملاحظه اي بين عملكرد موردنظر و واقعي وجود داشته باشد،‌ مدير بايد وظايف اصلاحي را انجام دهد . اهداف بدون كنترل تحقق نخواهند يافت، كنترل فرايند ايجاد و اجراي مكانيزم هايي براي اطمينان از حصول اهداف مي باشد. شايد به جرأت بتوان ادعا كرد انجام هيچ فعاليتي در سازمان قرين توفيق نخواهد بود مگر آنكه كنترل هاي لازم نسبت به آن به عمل آمده باشد.
به كمك كنترل است كه مديريت نسبت به نحوه تحقق هدفها و انجام عمليات آگاهي يافته و قدرت! پيگيري و عنداللزوم سنجش و اصلاح آنها را پيدا مي كند. كنترل ابزار كار مديران در رده هاي مختلف سازمان از مراتب عالي تا رده هاي سرپرستي است و لزوم آن را در مراتب مختلف به سادگي مي توان احساس كرد. سازمان بدون وجود يك سيستم مؤثر كنترل در تحقق مأموريتهاي خود موفق نبوده و نمي تواند از منابع خود به درستي استفاده‌كند

3- پياده سازي BSC در شش قدم امكان پذير است.

در ادامه اين شش قدم معرفي و بررسي مي گردند.
قدم اول : در گام اول بايد بنيادها و اعتقادات هسته اي سازمان مورد ارزيابي قرارگيرد.

مانند : 1- فرصت هاي بازار 2- رقبا 3- موقعيت مالي 4- اهداف بلند و كوتاه مدت 5- شناسايي آنچه رضايت مشتري را جلب مي كند در اين راه بايد از ماموريت سازمان بهره گرفت .

"فلسفه وجودي سازمان ( چرائي ) را ماموريت سازمان مي نامند."

هر سازمان در پاسخ به يك سري نياز ايجاد ميشود و هدف آن رفع آن نياز مي باشد بنابراين قبل از هر اقدام بايد مشخص شود كه چه نيازهائي منجر به تشكيل سازمان گرديده است .
اجزا ماموريت سازمان عبارتند از : 1- مشتريان 2- محصول 3- فناوري 4- بازارها 5- توجه به مردم 6- توجه به كاركنان 7- حوزه جغرافيايي البته اگر پروفايل SWOT سازمان تهيه شده است نياز به ارزيابي مجدد نيست. در اين پروفايل نقاط قوت و ضعف ، فرصت ها و تهديدات سازمان معرفي و ارزيابي مي گردد.

قدم دوم : در اين گام بايد استراتژي كلان كسب و كار تدوين گردد.

انواع متداول استراتژي عبارتند از :

1- استراتژي ها ي يكپارچگي ( رو به جلو – رو به عقب – افقي )

2- استراتژي هاي تمركز

3- استراتژي هاي رشد

4- استراتژي هاي ثبات

5- استرتژي هاي كاهش

قدم سوم : پس از تدوين استراتژي، لازم است اين استراتژي به مولفه هاي كوچكتري تقسيم شوند.

اين مولفه اهداف نام دارند. اهداف قسمت هاي اساسي استراتژي هستند.

براي مثال شركت ساوت وست اير لاين استراتژي خود را در جهت رقابت موفق در بازار خطوط پر جمعيت تجاري تدوين كرده است .

بلوك هاي اساسي استراتژي اين شركت عبارتند از : • نوآوري • تعميرات سريع • مسافرت هاي بدون بليط • درصد بالاي اجاره هواپيما • فركانس بالاي پرواز

قدم چهارم : اما كار با ترجمه استراتژي به اهداف به پايان نخواهد رسيد.

در قدم چهارم نقشه استراتژيكي از استراتژي كلان سازمان ترسيم مي شود.


نقشه استراتژيك چگونه ترسيم مي شود ؟
نقشه استراتژيك با استفاده از اطلاعات گام قبل و چارچوب كارت امتيازي متوازن ترسيم مي گردد. هريك از اهداف بايد دريكي از بخش هاي چهارگانه مدل BSC قرارگيرند.

قدم پنجم : پس از قراردادن اهداف در چارچوب BSC ، شاخص ها و مقادير هدف آنها تعيين مي شوند.

( رجوع به مثال )

قدم ششم : در آخرين قدم طرحها و برنامه هايي كه براي دستيابي به اهداف مورد نظر ضروري مي باشند، تعيين مي گردند.

4- مثالي از يك سيستم BSC

1- منظر مالي اهداف : افزايش آميخته درآمد

• شاخص : درآمد

• مقدار هدف : 10 درصد در محصول الف 20 درصد در محصول ب 40 درصد در محصول ج

• طرح ها : ارتقاء فروش - ايجاد كانال جديد بازاريابي

2- منظر فرايندهاي داخلي اهداف : توليد و توسعه كالاهاي جديد

• شاخص : درصد درآمد حاصله از كالاهاي جديد

• مقدار هدف : 90 درصد

• طرح ها : آموزش هاي سفارشي – ايجاد پايگاه دانش

3- منظر يادگيري و رشد اهداف : توسعه مهارت هاي استراتژيك

• شاخص : آموزش ها

• مقدار هدف : 15 درصد درسال 2004 50 درصد در سال 2005 60 درصد در سال 2006

• طرح ها : برنامه ها تحقيق و توسعه – مشتريان الكترونيكي

4- منظر مشتري اهداف : افزايش رضايت مشتريان

• شاخص : بهبود كيفيت كالا و ارتقاء رضايت مشتريان

• مقدار هدف : 75 درصد درسال 2004 85 درصد در سال 2005 90 درصد در سال 2006

• طرح ها : CRM خلاصه و نتيجه گيري كنترل يكي از وظايف مهم مديريتي به شمار مي رود وآنگاه كه به مسائل و حوزه هاي كليدي مي رسد اين وظيفه به مراتب مهم تر مي شود.

در اين راستا چارچوب وسيستمي لازم است كه حوزه هاي كليدي سازمان را تحت پايش و كنترل استراتژيك قراردهد. كارت ارزيابي متوزان ، يكي از مفيدترين ابزارهايي است كه مي تواند مديريت ارشد سازمان را در راه كنترل استراتژيك كسب و كارهاي خود ياري دهد. چارچوبي كه نگاهي همه جانبه دارد و در 4 حوزه مهم مشتريان ، مالي ، فرايندها و رشد و يادگيري كنترل استراتژيك را هدايت مي كند.

منبع : http://www.itiiran.com

براي دريافت مفاهيم اين مدل مي توانيد به اين کتاب مراجعه کنيد:

سازمان استراتژي محور
نويسندگان: رابرت اس، كاپلان، ديويد پي نورتون
مترجم: پرويز بختياري

كتاب سازمان استراتژي محور با معرفي روش ارزيابي متوازن، داراي فهرست مطالب، مقدمه ناشر، مقدمه مترجم، پيشگفتار تحت عنوان معرفي روش ارزيابي متوازن، مقدمه نويسندگان، پنج بخش و 14 فصل است كه در 559 صفحه منتشر شده است.

اين كتاب كه براي پاسخ به يكي از نيازهاي اساسي جامعه مديريت كشور ترجمه و تدوين شده داراي پيشگفتاري با عنوان روش ارزيابي متوازن است كه بستر اصلي مقوله سازمان استراتژي - محور محسوب مي شود. بنابراين، مطالعه آن براي ورود به موضوع كتاب راهگشا است.

مديران ارشد همواره در جستجوي راه حلي براي حصول اطمينان از اجراي استراتژي هاي خود بوده اند، براي اين منظور از روشهاي ارزيابي عملكرد به عنوان ابزاري جهت كنترل اجراي استراتژي ها استفاده كرده اند.
اما ويژگيهاي عصر اقتصاد مبتني بر دانش و اطلاعات، كارامدي روشهاي ارزيابي عملكرد سنتي را به شدت زيرسوال برده است.

درچنين شــرايطي، روش ارزيابي متوازن به عنوان ابزاري جهت كمك به تحقق استراتژي توسط رابرت كاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و ديويد نورتون مشاور برجسته مديريت آمريكا مطرح شد كه به شدت مورداستقبال صاحب نظران مديريت و مديران سازمانها قرار گرفت.

پيشگفتار كه به معرفي روش ارزيابي متوازن پرداخته، توسط مترجم و با استفاده از آخرين منابع علمي تدوين و قبل از ورود به متن اصلي كتاب معرفي شده است. اين كتاب تاكنون به بيش از بيست زبان زنده دنيا ترجمه شده كه نشانه و تاييدي بر مقبوليت جهاني و قابليت اجرايي آن است.

نويسندگان نظر داده اند كه در عصر رقابت مبتني بر دانش، توانايي سازمانها براي توسعه و بسيج دارائيهاي نامشهود، عاملي حياتي در اا، قابليتها، و انگيزه هاي كاركنان، پايگاهها و فناوري اطلاعات، فرايندهاي كارا و پاسخگو، نوآوري در محصولات و خدمات، روابط مشتري، مقبوليت قانوني، سياسي، و اجتماعي را پوشش دهند و روش ارزيــــابي متوازن را به عنوان راه حلي براي اين مسئله در سنجش عملكرد سازمانها توصيه كرده اند.
معرفي روش ارزيابي متوازن
در اواخر دهه 1980 ميلادي، مقالات متعددي در نشريات مديريتي درمورد ناكارامدي روشهاي ارزيابي، عملكرد شركتها منتشر شد. سيستم هاي سنتي ارزيابي عملكرد عمدتاً متكي بر سنجشهاي مالي هستند كه در عصر اقتصاد صنعتي كارامدي داشتند.
در عصر اقتصاد مبتني بر دانش، فعاليتهاي ارزش آفرين سازمانها فقط متكي به دارائيهاي مشهود آنها نيست. ابزار سنجش عملكرد با معيارهاي مالي داراي نارسائيهايي است كه عمده ترين آنها به شرح زير است:
1 - معيارهاي سنجش مالي عمدتاً كوتاه مدت و غير استراتژيك هستند؛
2 - ارزيابي مبتني بر اطلاعات تاريخي است؛
3 - ارزيابيها عمدتاً يك بعدي است؛
4 - ارزيابيها فقط به اطلاعات حسابداري متكي است و متغيرهاي مهمي مانند، كيفيت، نوآوري، و رضايت مشتريان در آن لحاظ نمي شود.
در اوايل دهه 1990، رابرت كاپلان استاد دانشكده بازرگاني دانشگاه هاروارد به اتفاق ديويد نورتون كه در آن زمان مدير يك شركت تحقيقاتي بود، طرحي تحقيقاتي را به منظور بررسي علل توفيق دوازده شركت برتر آمريكايي آغاز كردند. نتايج در مقاله اي منتشر گرديد و در آن اشاره شد كه شركتهاي موفق براي ارزيابي عملكرد خود فقط به سنجشهاي مالي متكي نيستند، بلكه خود را از سه منظر ديگر نيز موردارزيابي قرار مي دهند.
نتيجه تحقيق بيانگر اين واقعيت بود كه اكثر شركتهاي موفق اهداف استراتژيك خود را در چهار منظر مالي، مشتري، فــرايندهاي داخلي، يادگيري و رشد تعييـــن مي كنند و از اين چهار منظر عملكرد خود را ارزيابي مي كنند. بنابراين، استفاده از روش ارزيابي متوازن در سازمان، جايگاهي ويژه و مهم دارد، زيرا برخلاف شاخصهاي سنتي ارزيابي عملكرد، در اين ارزيابي روابط علت و معلولي وجود دارد.

طي چهار سال پس از انتشار اولين مقاله در اين زمينه تعدادي از سازمانها روش ارزيابي متوازن را پياده كرده و نتايج موفقيت آميز سريعي به دست آوردند. اين سازمانها از اين روش نه تنها براي ارزيابي عملكرد بلكه به عنوان ابزاري جهت كنترل نحوه اجراي استراتژي هاي خود استفاده كردند. به اين ترتيب روش مذكور نه تنها به عنوان يك ابزار نيرومند براي ارزيابي عملكرد بلكه به عنوان ابزاري جهت تحقق استراتژي به جامعه مديريت معرفي گرديد. به نظر نويسندگان بقا و موفقيت سازمان درگرو دو عامل مهم است:

1 - ارزشها و منافعي كه شما به ذينفعان مختلف سازمان عرضه مي كنيد.
2 - توانمندي شما در انتقال اين روشها و منافع در كوتاه مدت و بلندمدت.
اما مسئله مهمتر در فرايند مديريت استراتژيك، موضوع پياده سازي استراتژي است. دلايل ناكامي سازمانها در اجراي استراتژي هايشان را به چهار نوع محدوديت با مانع نسبت داده اند كه براي برطرف كردن هريك از موانع راه حلهايي نيز ارائه شده است:

1 - مانع مربوط به عدم انتقال استراتژي؛
2 - مانع مربوط به عدم همسويي كاركنان با استراتژي؛
3 - مانع مربوط به عدم تعهد مديريت ارشد؛
4 - مانع مربوط به عدم تخصيص منابع لازم.
روش ارزيابي متوازن از جهات زير توازن برقرار مي كند:
توازن بين ارزشهاي موردنظر ذينفعان و عوامل ايجاد و انتقال اين ارزشها؛
توازن بين معيارهاي مالي و غيرمالي؛
توازن بين عوامل داخلي و بيروني؛
توازن بين اهداف بلندمدت و كوتاه مدت.
امروزه روش ارزيابي متوازن ديگر يك روش ارزيابي عملكرد نيست، بلكه يك رويكرد نوين براي مديريت بر استراتژي است كه مزايايي به شرح زير دارد:

1 - چشم انداز را تبيين مي كند؛
2 - اتفاق نظر به وجود مي آورد؛
3 - ســـــازمان را درجهت استراتژي همسو مي سازد؛
4 - برنــــــامه ريزي استراتژيك را يكپارچه مي كند؛
5 - موجب تخصيص بهينه منابع مي شود؛
6 - موجب بهبود اثربخشي مديريت مي گردد.
ايجاد سازمان استراتژي محور
نتايج يك تحقيق نشان داد كه توانايي اجراي استراتژي به مراتب مهمتر از كيفيت خود استراتژي است. بنابراين، سوال اين است كه چرا سازمانها در پياده سازي استراتژي با مشكل مواجه اند. يكي از مشكلات اين است كه ارزش آفريني سازمانها درحال تغيير هستند ولي ابزارهاي سنجش استراتژي ها پابه پاي آنها تغيير نكرده اند. مطالعات اخير نشان داده كه در پايان قرن بيستم، ارزش دفتري دارائيهاي مشهود شركتها فقط 10 تا 15 درصد ارزش بازار شركتها را تشكيل مي دهد.

فرصتهاي ارزش آفريني درحال جابه جايي از مديريت دارائيهاي مشهود به مديريت استراتژي هاي دانش پايه اي است كه هدف آنها به كارگيري دارائيهاي نامشهود يك سازمان است. (38)

مطالعات نويسندگان درمورد شركتهايي كه روش ارزيـــابي متوازن را با موفقيت به كار بسته اند، مانند شركت نفت موبيل، شركت AT&T CANADA ، دانشگاه سن ديه گو كاليفرنيا، و... نشان دهنده يك الگوي مشخص و يكسان در نيل به تمركز و همسويي استراتژيك است. اگرچه هريك از اين سازمانها با اين چالش به طريق متفاوت، آهنگ متفاوت و توالي متفاوت برخورد كرده اند، ولي پنج اصل يكسان درعمل مشاهده شده كه آنها را اصول سازمان استراتژي محور نام نهاده اند:

اصل 1 - استراتژي را به اصطلاحات عملياتي ترجمه كنيد؛
اصل 2 - سازمان را درجهت استراتژي همسو سازيد؛
اصل 3 - استراتژي را كار هر روز هركس سازيد؛
اصل 4 - استراتژي را به يك فرايند مستمر تبديل كنيد؛
اصل 5 - تحول را ازطريق رهبري مديريت ارشد به حركت درآوريد. (62)
1 - ترجمه استراتژي به اصطلاحات عملياتي: در عصر كاركنان دانشگر، استراتژي مي بايست در همه سطوح سازمان اجرا شود. افراد مي بايست رفتارشان را تغيير دهند و ارزشهاي جديدي را بپذيرند. كليد اين انتقال و جابجايي با قراردادن استراتژي در مركز فرايند مديريت است. در اقتصاد مبتني بر دانش، امروزه، ارزش پايدار ازطريق توسعه دارائيهاي نامشهودي نظير مهارتها، و دانش نيروي كار، ارتباط شركت با مشتريان و تامين كنندگان، فضاي سازماني نوآوري پذير ايجاد مي شود.

هريك از اين دارائيهاي نامشهود مي تواند در ارزش آفريني كمك كنند، اما عوامل متعددي كه نظامهـــاي سنجش مالي مورداستفاده قرار مي دهند باعث مي شوند كه نگذارند اين دارائيها موردسنجش قرار گيرند و آنها را به فرايند ارزش آفريني مرتبط سازند. (132)

روش ارزيابي متوازن چارچوب جديدي براي تشريح يك استراتژي ازطريق مرتبط ساختن دارائيهاي مشهود ونامشهود در فعاليتهاي ارزش آفرين، فراهم مي سازد.

ارزيابي متوازن سعي نمي كند تا دارائيهاي نامشهود سازمان را ارزشگذاري كند. اين روش، دارائيهاي نامشهود را موردسنجش قرار مي دهد ولي نه با مقياسهاي پولي. (135)

استراتژي يادگيري و رشد، دارائيهاي نامشهود موردنياز به منظور امكان پذير ساختن اجراي فعاليتهاي سازمان و روابط مشتريان در يك سطح عملكرد بالاتر را تعريف مي كند. در اين منظر سه گروه اصلي شامل الف: قابليتهاي استراتژيك، ب: فناوري هاي استراتژيك، و پ: فضاي كار وجود دارد. استراتژي يادگيري و رشد نقطه آغاز واقعي براي هر تحول پايدار بلندمدت است. (172)

نويسندگان در ادامه و با استفاده از مقوله ترجمه استراتژي به اصطلاحات عملياتي چگونگي ساختن نقشه هاي استراتژي در شركتهاي بخش خصوصي را در تعدادي از ســـازمانها تشريح كرده و نشان داده اند كه چگونه با استفاده از روش ارزيابي متوازن براي استراتژي هاي اتخاذ شده مي توان نقشه هاي استراتژي را برپا كرد. (213)

اصول اساسي براي ايجاد يك سازمان استراتژي محور در همه بخشها قابل اجرا است. اما تفاوت اساسي در اين بخشها، ملاحظاتي است كه در مقوله مشتريان وجود دارد. (249)

2 - همسوسازي سازمان براي ايجاد هم افزايي: يك سازمان استراتژي محور براي مديريت بر يك استراتژي بزرگ، به چيزي بيش از استفاده واحدهاي كسب و كارش از روش ارزيابي متوازن نياز دارد. براي حداكثر ساختن اثربخشي، استراتژي ها و معيارهاي ارزيابي همه اين واحدها مي بايست همسو گرديده و به يكديگر مرتبط شوند. اين اتصالات به عنوان معماري استراتژيك سازمان تلقي مي شود. (253)

يك استراتژي برجسته در سطح كلان شركت عبارت است از يك سيستم به دقت ساخته شده از اجزاي به هم وابسته. اين همسويي به وسيله طبيعت منابع شركت - دارائيها، مهارتها و قابليتهاي خاص آن به وجود مي آيد. هم افزايي از تعامل عالي بين واحدها حاصل مي شود كه بايد به صورت صريح در استراتژي ها ديده شود. (259)

فراتر از همسويي واحدهاي كسب و كاري كه محصولات و خدمات خود را به مشتريان بيروني مي فروشند، سازمانها مي توانند ازطريق همسو كردن واحدهاي داخلي خود كه خدمات مشترك عرضه مي كنند هم افزايي ايجاد كنند. چالشي كه وجود دارد اين است كه خدماتي كه به طور متمركز عرضه مي شود، پاسخگوي استــــــــراتژي ها و نيازهاي واحدهاي كسب و كاري كه بايد موردپشتيباني قرار گيرند، باشد. (294)

مدلهاي ارزيابي متوازن براي واحدهاي خدمات مشترك فرصت يكپارچگي و هم افزايي را تعريف كرده و آن را به وجود مي آورند. اين مدلها نشان مي دهند كه چگونه اين سازمانها ارزش آفريني مي كنند. (316)

3 - تبديل استراتژي به كار هر روز هركس: سازمانها براي نيل به اهداف خود، فارغ از نوع فعاليت، نياز دارند كه همه افراد و اجزاي سازماني خود را در راستاي استراتژي هم جهت و هم سو كنند. چالش سازمانهاي امروزي اين است كه چگونه قلبها و مغزهاي همه كاركنان خود را به خدمت بگيرند. كاركنان بايد درك كنند كه مشتريان چه كساني هستند تا بتوانند روشهايي جديد و مبتكرانه جهت ارزش آفريني براي آنها بيايند.

سازمانهاي استراتژي محور به خوبي اهميت همسوسازي و درگير كردن همه كاركنان خود را درجهت استراتژي سازمان درك مي كنند. نهايتاً اين كاركنان هستند كه استراتژي را پياده خواهندكرد. سازمانهاي استراتژي محور از روش ارزيابي متوازن در سه فرايند مجزا براي همسوسازي كاركنان خود با استراتژي استفاده مي كنند: (224)

1 - آموزش و برقراري ارتباط؛
2 - توسعه اهداف فردي و گروهي؛
3 - سيستم هاي پاداش و بهره وري.
بسياري از شركتها براي انتقال اينكه چگونه همه عناصر استراتژي خود را به يكديگر مرتبط سازند، به ساخت درخت استراتژي مبادرت ورزيده اند. آنها كاركنان را درمورد سنجه هاي به كار گرفته شده در روش ارزيابي متوازن خود تحت آموزش قرار مي دهند. (351)

اگر مي خواهيم كه استراتژي واقعاً براي كاركنان با معني باشد، اهداف و آرمانهاي فردي بايد با اهداف سازماني در يك راستا قرار گيرد. اهداف فردي بر پا شده در چارچوب روش ارزيابي متوازن مي بايست بين وظيفه اي، درازمدت، و استراتژيك باشد. زماني كه اهداف فردي ازطريق روش ارزيابي متوازن شخصي يا ازطريق يكپارچگي با فرايند پياده سازي نظام كيفيت و يا فرايندهاي توسعه منابع انساني توسعه يابد، اين ساختار به فرايندي رسمي تبديل شده است. (377)

اتصال نهايي استراتژي كلان وسطح بالا به عمليات روزمره زماني رخ مي دهد كه شركتها برنامه هاي پرداخت مزايا و پاداش كاركنان را به روش ارزيابي متصل مي كنند. مديران ارشد متعددي اهميت نظام جبران خدمت مبتني بر سنجه هاي عيني تر و نتايج پايه تر را نسبت به نظامي كه مبتني بر سنجه هاي مربوط به وظايف و فعاليتها است تاكيد كرده اند. آنها مي خواهند كه نظام جبران خدمت به نتايج اقدامات و تلاشها متصل شود. (397)
4 - تبديل استراتژي به يك فرايند مستمر: سازمانهاي استراتژي محور از يك فرايند «دوحلقــــه اي» بهــره مي برند كه مديريت بر بودجه را با مديريت بر استراتژي يكپارچه مي كنند. يكپارچه سازي روش ارزيابي متوازن با فرايندهاي برنامه ريزي و بودجه بندي سازمان، براي ايجاد يك سازمان استراتژي محور حياتي است. (413)

بودجه عملياتي، بهبود در عمليات جاري را منعكس مي سازد، بودجه استراتژيك برنامه ها و اقدامات لازم جهت پوشاندن فاصله بين عملكرد موفقيت آميز، و عملكردي كه با بهبود مستمر و طبق روند عادي كسب و كار قابل تحقق است، موردتوجه قرار مي دهد. برنامه ريزي استراتژيك بايد از اقدامات و برنامه هاي تحول براي كمك به سازمان در تحقق اهداف استراتژيك خود استفاده كند. (431) به اين ترتيب، بودجه از يك فرايندمكانيكي و خسته كننده كه بر ارقام و اعداد مالي كوتاه مدت متمركز است، به يك ابزار مديريتي تبديل مي شود كه توجه و منابع را به بـــــرنامه هاي حياتي و استراتژيك معطوف مي سازد. (441)

5 - بسيج و به حركت درآوردن تحول ازطريق رهبـــــري مديريت ارشد: پياده سازي استراتژي هاي جديد مستلزم تحول در مقياس وسيع است. وقتي «جان كاتر» مي خواهد دگرگوني را تشريح كند بين واژه مديريت و واژه رهبري به دقت تمايز قائل مي شود. فرايند بنيادنهادن سيستم مديريت با استفاده از روش ارزيابي متوازن، با رهبري آغاز مي شود كه احساس ضرورت براي تغيير را در سازمان ايجاد مي كند. رهبراني كه مي خواهند تحولي اساسي را در سازمان خود ايجاد كنند، روش ارزيابي متوازن را يك ابزار مديريتي بسيار موثر براي برانگيختن و تحقق تحول مطلوب، خواهند يافت. (489)

رهبران موثر مي توانند ازطريق ارائه يك تصوير زيبا از آينده نيز، براي تحول ايجاد انگيزه كند. دهها سال است كه شركتها در تلاش براي پياده سازي تحول هستند. توصيه اين است كه برنامه هاي تحول، با تغيير سيستم ارزيابي شركت به روش ارزيابي متوازن همراه شود.

مديريت ارشد كه روش ارزيابي متوازن را ايجاد مي كند به نوعي ائتلاف جهت به حركت درآوردن تحول در سازمان دست مي يابد. فرايند برپايي اين نظام، هم گروههاي كاري و هم تعهد آنان را در مقابل استراتژي مي سازد و معيارهاي ارزيـــابي متوازن، وسيله اي فراهم مي سازد تا چشم انداز و استراتژي سازمان اجرايي شود. (504)

روش ارزيابي متوازن مي بايست به عنوان سيستم تعاملي سازمان درنظر گرفته شود، سيستمــــي براي تشويق پرسشها، بحثها، مناظره ها و گفتمان بين همه افراد سازمان، اين نظام زماني توانمند است كه براي تحريك يادگيري و هدايت پرسشها به سوي آينده استفاده شود.

بيشتريـــن علتهاي مشترك براي شكست پياده سازي روش ارزيابي متوازن، مربوط به ضعف فرايندهاي سازماني است. حداقل هفت نوع شكست مربوط به فرايندها در پروژه هاي ارزيابي متوازن شركتها توسط نويسندگان مشاهده شد كه به تفصيل موردبحث و بررسي قرار گرفته اند.

جمع بندي
به نظر مي رسد كتاب سازمان استراتژي محور به يك كتاب مرجع بيشتر نزديك است. نويسندگان كتاب دانش و تجربه خود را در يك مطالعه طولاني و در شركتهاي مختلف فارغ از بخشي كه در آن فعاليت مي كنند و صرف نظر از ساختار و رهبري آن به كار گرفته اند كه حاصل آن تعيين مقوله اي با عنوان سازمان استراتژي محور به كمك روش ارزيابي متوازن است. مطالعه اين كتاب مي تواند براي دانشجويان، كارشناسان، سياستگذاران و مديران در بخشهاي دولتي و غيردولتي، و همچنين استـادان مديريت مفيد و كارساز باشد.

ديدگاه ما در حوزه مديريت استراتژيك

مشاوران متعددي در عرصه برنامه‌ريزي استراتژيك در سال‌هاي اخير فعاليت نموده‌اند؛ اما در عمل اغلب ايشان و سازمان‌هاي مخاطب پروژه‌هاي برنامه‌ريزي استراتژيك اذعان دارند كه نتايج عملي شايسته و در خور توجهي به بار ننشسته است. گروه آريانا با بررسي روش‌هاي مختلف طرح‌ريزي و عملياتي نمودن استراتژي‌ها ـ از جمله بررسي حدود 27 پروژه كه توسط مشاوران مختلف انجام پذيرفته است به تعدادي از دام‌ها و چالش‌هاي متداول فرا روي پروژه‌ها وقوف يافته و از اين رو مدل تلفيقي ذيل را با هدف طرح‌ريزي اثربخش فرآيند كشف و تسري استراتژي‌ها به كار بسته است.


كارت امتيازي متوازن ابزار كارآمد تسري استراتژي‌ها (BSC)

كارت امتيازي متوازن به عنوان ابزاري براي تسري استراتژي‌ها به سطوح عملياتي و كارهاي جاري افراد سازمان طراحي شده‌است. اين ابزار كه حدود يك دهه از عمر آن مي‌گذرد نخستين بار توسط دكتر كاپلان و دكتر نورتن توسعه داده شده است. تجارب ايشان از سال 1992 تا سال 2001 با ارايه كتاب ”سازمان‌هاي استراتژي‌هاي محور“ روبه تكامل نهاد و بر مطابق آمار سال 2000، بيش از 80 درصد شركت‌هاي فهرست فورچون 500، اين روش را مبناي مديريت استراتژيك خود قرار داده‌اند.
ما بر اساس تجاربي كه در به كارگيري اين روش از سال 78 تاكنون انـدوخـته‌ايم، آن را ابـزاري كارآمـد براي تحـليـل قابليـت و طـرح‌ريـزي مسـير تحقـق استراتژي‌هاStrategy) Map) و در نتيجه انتخاب استراتژي‌ها و برنامه‌هاي عملياتي پشتيبان يافته‌ايم.
لازم به ذكر است كه علاوه بر موارد ياد شده با توجه به توصيه تصريحي BSC در مدل ملي تعالي سازماني و EFQM، اقبال عمومي به اين روش افزايش چشمگيري يافته است.

در خانه مديران سازمان مديريت صنعتي مطرح شد
ارزيابي متوازن
براساس نتايج يك تحقيق كه در مجله هاروارد بيزينس ريويو منتشر گرديد حدود 90 درصد از سازمانها دراجراي استراتژي هاي خود ناموفق هستند كه دليل عمده اين عدم موفقيت، بكارنبردن مكانيزم هاي لازم جهت حصول اطمينــان از تحقق استراتژي هاي آنها مي باشد. اين درحالي است كه عصر حاضر را عصر اطلاعات و عصر اقتصاد مبتني بر دانش ناميده اند. در چنين عصري تقريباً تمامي سازمانها و بنگاههاي بزرگ صنعتي و اقتصادي ضمن توجه به امر رقابت، تدوين چشم انداز و استراتژي سازماني خود را جزو اقدامات بسيار ضروري مديريت سازمانها مي دانند. بي دليل نيست كه امروز مديران ارشد سازمانها تلاش و انرژي خود را در راه تدوين استراتژي هاي خود به كار مي گيرند تا در سطح جهاني بتوانند به رقابت با رقباي خـــود بپردازند. اما استراتژي ها، چقدر درعمل قابل پياده شدن هستند. يكي از ابزارهايي كه طي يك دهه گذشته درجهت پيشبرد استراتژي هـــا توسط سازمانهاي پيشرو به كــــار گرفته شده است و امروز جزء جدايي ناپذير فرايند مديريت استراتژيك به حساب مي آيد، ابزار يا روش ارزيابي متوازن (BALANCED SCORECARD) است.

بررسي دلايل و چرايي عدم اجراي استراتژي ها و معرفي روش ارزيابي متوازن به عنوان ابزاري براي پيشبرد استراتژي ها، محورهاي مهم صحبتهاي آقاي پرويز بختياري، مشاور ارشد و عضو هيأت علمي كارشناسي ارشد و مدير بازاريابي و امور مشتريان سازمان مديريت صنعتي بود كه در جمع مديران و كارشناسان امور مديريت ايراد كردند.

آقـــــاي بختياري در ابتدا به تاريخچه شكل گيري برنامه ريزي استراتژيك اشاره و چنين گفتند: 340 سال قبل از ميلاد مسيح سردار چيني به نام سان تزو (SUN-TZU) كتابي تحت عنوان هنر جنگ را نوشت كه در آن بسياري از مفاهيم رويكرد استراتژي معرفي شده است. در اوايل دهه 1960 وزارت دفاع آمريكا، تجربيات مهم و استراتژيك مربوط به جنگ جهـــاني دوم را تدوين كرد و مباني برنامه ريزي استراتژيك را پايه گذاري كرد. دو سال بعد آلفرد چندلر (ALFRED CHANDLER) ، استاد دانشگاه هاروارد و در سال 1965 كنت اندروز (KENETH ANDREWS) اين مفاهيم را در دنيـــــاي كسب وكار مطرح ساختند. ايگورانسوف (I.ANSOFF)، مديرعامل شركت لاكهيد، اين ايده را در شركت خودبا موفقيت پياده كرد و به اين ترتيب توجه همگان به رويكرد برنامه ريزي استراتژيك جلب شد و از دهه 1960 تاكنون برنامه ريزي استراتژيك يكي از مطــــرح ترين مفاهيم مديريت بوده است. اما استراتژي چيست؟ آيا استراتژي صرفاً به معناي بهتر كاركردن است يا معناي جامع تري را دربرمي گيرد.

آقاي بختياري درتعريف استراتژي به نقل از مايكل پورتر مي گويد، استراتژي انجام كارهايي متفاوت ازگذشته و يا انجام همان كارها به شيوه اي متفاوت است. وي در ادامه چنين مي افزايد، فرد ديويد (FRED.R.DAVID) مديريت استراتژيك را اين گونه تعريف كرده است.

مديريت استراتژيك، هنر وعلم تدوين، اجرا وارزيابي تصميمات همه جانبه به منظور توانمندسازي سازمان دردستيابي به اهداف اساسي موردنظر است. قسمت عمده ادبيات مديريت استراتژيك، حول محور چگونگي تدوين استراتژي است و فرض بر اين است كه اگر استراتژي به خوبي فرموله شود، كار تمام است اما درعمل اين گونه نبوده است.

مشاور ارشد سازمان مديريت صنعتي، به تحقيقي كه در سال 1999 در مجله فورچون (FORTUNE)، چاپ شد اشاره كرد و افزود، دراين تحقيق آمده است كه دليل ناكامي هفتاد درصد از مديران ارشد شركتها، شكست آنها در اجراي استراتژي هايشان بوده است. نتايج حاصل از يك تحقيق در اين زمينه آمده است كه نود درصد سازمانها، موفق به اجراي استراتژي هاي خود نمي شوند، زيرا فقط 5 درصد ازكاركنان، استراتژي ها را مي فهمند و تنها 20 درصد از مديران منافع خود را در پيوند با استراتژي ها مي يابند. در تحقيق مذكور ثابت شده است كه 85 درصد از مديران كمتر از يك ساعت از وقت خود را در ماه به استراتژي ها اختصاص مي دهند و تنها 40 درصد از سازمانها بودجه و برنامه عملياتي خود را با استراتژي ها مرتبط مي سازند.

روشهاي ارزيابي عملكرد
آقاي بختياري در ادامه سخنان خود به روشهاي ارزيابي عملكرد سنتي اشاره كرد و آنها را عمدتاً براساس شاخصهاي ارزيابي مالي دانست. وي نارسايي معيارهاي مالي به عنوان ابزار سنجش عملكرد را اين گونه برشمرد: معيارهاي سنجش عمدتاً كوتاه مدت و غيراستراتژيك هستند.
ارزيابي ها مبتني بر اطلاعات تاريخي است.
ارزيابي ها عمدتاً يك بعدي است.
ارزيابي ها فقط به اطلاعات حسابداري متكي مي باشد و متغيرهاي مهمي مانند كيفيت، نوآوري و رضايت مشتريان درآن لحاظ نمي گردد.

به طوركلي مي توان گفت كه مهمترين نارسايي سنجش هاي مالي، عدم توانايي آنها در ارزيابي دارايي هاي نامشهود است كه روابط با مشتريان، محصولات و خدمات بديع، كيفيت بالا، فرايند عملياتي پاسخگو، تكنولوژي و پايگاههاي اطلاعاتي و توانمندي، مهارت و انگيزه كاركنان، نمونه هايي از دارايي هاي نامشهود هستند.

در سال 1990، تحقيقي درمورد 12 شركت برتر آمريكايي توسط دوتن از صاحبنظران علم مديريت به نامهاي كاپلان و نورتون انجام شد كه روشها و معيارهاي سنجش عملكرد شركتها را موردمطالعه قرار دادند. نتايج حاصل از اين تحقيق چنين بود كه اكثر شركتهاي موفق، اهداف استراتژيك خود را در چهار مقوله مالي، مشتري، فرايندهاي داخلي و يادگيري و رشد تعيين واز اين چهار منظر عملكرد خود را ارزيابي مي كنند.

اين تحقيق به صورت يك مقاله در سال 1992 در نشريه HBR منتشر شد نورتون و كاپلان پس از انتشار اين مقاله و چهار سال مشاوره در شركتها در زمينه ارزيابي عملكرد، كتابي را تحت عنوان ارزيابي متوازن (BALANCED SCORECARD) به چاپ رساندند كه به اين ترتيب ارزيابي متوازن معرفي شد. در شكل يك، مدل كلي ارزيابي متوازن آمده است.

طبق تعريفي كه آقاي بختياري عنوان كرد ارزيابي متوازن روشي است كه در آن استراتژي سازمان به يك سري شاخصهاي عملكرد قابل اندازه گيري ترجمه شده و ازطريق اجراي آن، سيستمي براي سنجش تحقق استراتژي و مديريت استراتژيك ايجاد مي شود.

منظرهاي ارزيابي متوازن
بررسي منظرهاي به هم پيوسته در ارزيابي متوازن (شكل يك) يكي ديگر از محورهاي مهم سخنراني بود كه سخنران آنها را مطرح كرد. وي گفت، در راه دستيـــــابي به استراتژي هاي سازماني آنچه اهميت بسيار دارد اين است كه اهداف استراتژيك سازمان به خوبي ديده شود يعني مطالعه شود كه به دنبال چه هدف يا اهداف استراتژيك هستيم. دوم، بررسي شود سنجه هاي مناسب براي ارزيابي تحقق اين اهداف كدامند. سوم، بررسي شود كه كميت موردنظر براي هريك از سنجه ها در دوره هاي ارزيابي چقدر بايد باشد و درنهايت، چه برنامه ها و ابتكاراتي براي تحقق اهداف سازماني خود داريم.

اگر هدف استراتژيك سازمان شما از منظر مالي، دستيابي به سودآوري باشد، پس بايد از منظر يادگيري كاركناني راضي و ماهر دراختيار داشته باشيد. سپس در فرايندهاي خود زمان توليد را كاهش و كيفيت محصول و خدمات را افزايش دهيد. در ادامه، محصول كيفي بايد به هنگام به دست مشتريان برسد تا با افزايش فروش به سودآوري كه همان استراتژي موردنظر است برسيد.

بي ترديد اين ميان سنجه هاي شما بهبود شاخص رضايت كاركنان، كاهش زمان چرخه توليد و افزايش كيفيت محصول، تحويل به هنگام محصول به مشتريان، كاهش شكايات آنها و بازده و گردش دارايي ها خواهدبود. به طوركلي مي توان گفت با يادگيري و رشد كاركنان، بهبود در فرايندهاي كسب و كار ايجاد مي شود كه اين موجب كيفيت محصولات و درنتيجه رضايت مشتريان، خواهدشد و درنهايت مشتريان، راضي و در آنها نوعي وفاداري ايجاد مي شود كه نتايج مالي قابل توجهي را نصيب سازمان شما خواهندكرد. در شكل 2 اين مطلب توضيح داده شده است.

سخنران چنين ادامه داد، براي دستيابي به اهداف استراتژيك خود در سازمان، پيوسته بايد پرسشهاي اساسي زير را مطرح كنيد:
1 - ذينفعان سازمان شما چه كساني هستند؟
2 - مشتريان سازمان شما چه كساني هستند؟
3 - ارزيابي استراتژيك از كدام منظرها بايد انجام شود؟
4 - اهداف استراتژيك شما در هر منظر چيست؟
5 - براي هر هدف استراتژيك چه سنجه هايي انتخاب مي كنيد؟
6 - هدف كمّي شما براي هر سنجه چيست؟
7 - بـراي تحقق اين اهداف كمّي، چه برنامه هايي داريد و چه كسي مسئول اجراي آنهاست؟

ارزيابي متوازن كمك مي كند تا از ارتباطات علت و معلولي در مفروضاتي كه براساس آنها استراتژي بنا شده است، حصول اطمينان شود. ديگر اينكه توانايي نيل به اهداف تاييد يا رد شود و سوم، همه توان و نيروي موسسه در راستاي تحقق استراتژي سازمان همسو گردد.
شكل 3 - رابطه علت و معلولي در ارزيابي متوازن را نشان مي دهد.

مزاياي روش ارزيابي متوازن
چشم انداز را تبيين مي كند.
اتفاق نظر به وجود مي آورد.
ســــــازمان را درجهت استراتژي همسو مي سازد.
برنامه ريزي استراتژيك را يكپارچه مي كند.
موجب تخصيص بهينه منابع مي شود .
باعث بهبود اثربخشي مديريت مي گردد.
آقاي بختياري در پايان درباره روند تكاملي روش ارزيابي متوازن افزود، اين روش در ابتدا يك روش ارزيابي عملكرد بود. سپس به عنوان ابزاري جهت تحقق استراتژي مورداستفاده قرار گرفت و امروز ارزيابي متوازن به عنوان يك سيستم مديريت استراتژيك شناخته مي شود.


نوشته شده در تاريخ پنجشنبه بیست و نهم مرداد 1388 توسط علی جباری مدیریت آموزشی
تمامی حقوق این وبلاگ محفوظ است | طراحی : ajz