ارشدان مدیریت آموزشی

به نام خدا

}        موضوع : مدیریت تغییر

}        سمینار استراتژیهای تحول و موفقیت مدیریت در شرکتها و سازمانها

}        سالن اجلاس بین المللی اتاق بازرگانی ، صنایع و معادن اصفهان

            [1] اکبر جدیدی Akbar_jadidi2002@yahoo.com

 مقدمه :

تعریف مفهوم مدیریت

      مدیریت به فرایند انجام فعالیت ها بطور اثربخش و کارآمد توسط افراد اشاره می کند. این فرایند، وظایف یا فعالیت های برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل را دربر می گیرد.

وظایف مدیران : ایجاد تغییر بمنظور بهبود سازمان ، مدیران موظفند در عین حال که تعادل سازمان خود را حفظ می کنند ، همگام با آخرین تغییرات و تحولاتی که در جهان رخ می دهد تغییرات لازم را در سازمان خود بوجود آورند و از جدید ترین روشها و شیوه ها ی انجام کار در اداره امور سازمان خود بهره گیرند . چرا که ما در دنیایی شتابزده و با تغییرات سریع زندگی می کنیم .

هدف تمام سیستم ها بقاست ، یعنی بودن و وجود داشتن است و وظیفه اساسی هر سیستم همگامی با تغییر و تلاش در جهت اعمال نفوذ بر تغییر است ، همگامی با آخرین پیشرفتها نیاز به تلاش صد چندان دارد . در دنیایی که به سرعت در حال حرکت است ، توقف شایسته نیست و به زوال منتهی خواهد شد .

·         جان لاک در این مورد اشاره جالبی دارد و می گوید : ثبات از خواص اذهان تنگ است .

مدیران باید خود از عوامل ایجاد تغییر باشند ، سازمانی پویا و ماندنی است که هدفهای خود را با شرایط و نیازهای متغیر محیطی تطبیق دهد و انعطاف لازم را برای تغییر در ساختار درونی خویش به نحوی که با تغییرات محیطی سازگار باشد نشان می دهد . چنین سازمانی می تواند در دنیای بی ترحم رقابت ها به موجودیت خود ادامه دهد ، از محیط خویش تاثیر پذیرد ، برآن تاثیر گذارد وروز به روز به سطح بالا تری از تکامل برسد .

هم اکنون زمان تغییر بی سابقه در جامعه ماست . تغییراتی که هرشخص آنها را تجربه می کند ،سریع و هر چه سریعتر اتفاق می افتد . به عنوان نمونه ، تلفن ، رادیو ، تلویزیون و امواج مافوق فقط در دهه های گذشته مورد استفاده نبوده ، بلکه امروزه این ابزارها برای همه جا عمومی شده اند ، و علاوه بر آنها کامپیوتر ، شبکه های اینترنت و ماشین های فاکس و . . . نیز فراگیر شده اند .                                                                                                                                              در عرض چند ماه ، فن آوری که یک سازمان که همه روزه از آن استفاده می کرده ، ممکن است از رده خارج شود و جایگزین پیدا کند . این به معنای آن است که نیاز است یک سازمان در قبال پیشرفتهای فناوری محیطی پاسخگو باشد ؛ مهارتهای کاری کارکنان در راستای فناوری پیشرفته توسعه یابد . سازمانهایی که با شرایط جدید خود را تطبیق نمی دهند ، احتمالا از آن دسته می باشند که ظرف چند سال آینده وجود خارجی نخواهند داشت . اگر یک سازمان می خواهد که ادامه حیات داده و موفق شود ، مدیرانش می بایستی به طور مداوم نوآور بوده و با شرایط جدید خود را وفق دهند .                                   در این مقاله به اهمیت مدیرانی می پردازیم که مشوق و هدایت کننده تغییرات به منظور ایجاد سازمانهایی هستند که توانایی کنار گذاشتن افکار کهنه خود را  دارند ، تمایل به خود آگاه و باز بودن دارند ، فرصت یادگیری اینکه چگونه کل سازمان فعالیت کند و احساس تعهد به توسعه یک برنامه عملی و کار و تلاش به عنوان یک واحد که می خواهد آن برنامه را به اجرا در آورد ، دارد .

تغيير و تحول

q     تحول عبارت است از تغيير در محيط، ساختار، فناوري، يا افراد يک سازمان.  اگر تغيير و تحولي در کار نبود، کار مديران نسبتاً ساده بود و برنامه‌ريزي بدون مشکل بود چرا که امروز با فردا فرقي نمي‌کرد.

q     مشکل مربوط به طراحي سازمان نيز حل مي‌شد. از آنجا که محيط باثبات بود، نيازي به تطبيق نبود. همين‌طور، تصميم‌گيري به شدت ساده بود چرا که پيامد هر تصميم‌گيري با قطعيت قريب به يقين قابل پيش‌بيني بود.

q     کار مديران ساده بود مثلاً اگر رقبا توليدات و خدمات جديد معرفي نمي‌کردند، اگر مشتريان درخواست‌هاي تازه مطرح نمي‌کردند، اگر مقررات دولت هيچگاه تغيير نمي‌کرد، اگر فناوري هيچگاه ترقي نمي‌کرد، يا اگر نيازهاي کارکنان هميشه يکسان بود.

q     به هر صورت، تغيير، يک واقعيت سازماني است. رسيدگي به تغيير يکي از کارهاي هر مديري است.

q     حق انتخاب براي مديران در يکي از اين سه مقوله اساسي مي‌گنجد: تغيير ساختار، فناوري، و نيروي انساني

نيروهاي بيروني نياز به تغيير را پديد مي‌آورند

         نيروهاي بيروني تحت تاثیر محرکهای اقتصادی ، سیاسی ، اجتماعی ، فن آوری خارج از سازمان است که باعث تغییرات می گردد. در سال‌هاي اخير، بازار روي شرکت‌ها اثر گذاشته است و علت آن رقابت‌هاي جديد بوده است. قوانين و مقررات دولتي هم عوامل ايجاد تغيير هستند. فناوري نيز نياز به تغيير را پديد مي‌آورد. در نيمه دوم دهه 1990، شبکه جهاني اينترنت وسيله‌اي چند بعدي براي کسب اطلاعات و فروش محصولات بوده.

q     پيشرفت‌هاي اخير در تجهيزات پيچيده تغييرات عظيمي را براي بسياري از سازمان‌‌‌ها پديد آورده است. خط مونتاژ در بسياري از صنايع بسيار تغيير کرده است، چرا که کارفرمايان روبات‌هاي پيشرفته را جايگزين نيروي کار انساني نموده‌اند.

نيروهاي دروني نياز به تغيير را پديد مي‌آورند

از سبک ها و خط مشی های مدیریتی ، سیستم ها و رویه ها تاثیر پذیر است ، همچنین از نگرشهای کارکنان .

q     نيروهاي دروني، از عمليات داخل سازمان ناشي مي‌شوند يا متأثر از تغييرات بيروني هستند.

q     به هنگامي که مديريت به تعريف تازه يا تغيير استراتژي خود مي‌پردازد، معمولاً مجموعه‌اي از تغييرات را معرفي مي‌کند. به کارگيري تجهيزات جديد، معرف نيروي دروني ديگري در راستاي ايجاد تغيير و تحول است.

q     احتمالاً شرح وظايف کارکنان دوباره طرحريزي مي‌شود، نياز به آموزش جهت کار با ماشين آلات و تجهيزات جديد حس مي‌شود.

مدیران می بایستی توجه کنند که تمام تغییرات می بایستی به عنوان یک راهبرد برای دستیابی با اهداف کلی سازمان به اجرا در آید ، این تغییر و تبدیل صرفاً به خاطر تغییر اتفاق نمی افتد .                                                   

مدير مي‌تواند به عنوان عامل تغيير عمل نمايد

q     تحولات در يک سازمان نياز به يک تسهيل‌کننده دارد. افرادي که به عنوان کاتاليزور عمل مي‌کنند و مسئوليت مديريت فرايند تغيير و تحول را مي‌پذيرند عوامل تغيير ناميده مي‌شوند.

q     هر مديري مي‌تواند عامل تحول باشد. همچنين عامل تحول مي‌تواند يک نفر غير مدير باشد- مانند يک کارمند متخصص درون سازمان يا مشاوري بيرون سازمان که تخصص وي اجراي تحول در سازمان باشد.

الگوهای رهبری

        یکی از پژوهشهای اخیر که توسط ( کلی ) kelley  انجام گرفته چارچوبی را ارائه می کند که پیروان را در یکی    از پنج وضع مشخص شده قرار می دهد . این وضعیت ها در رابطه با برخورد دو بعد فکری و رفتاری زیر می باشد : 1- پیروان موثر 2- بله قربان گویان 3- باز مانده ها 4- از خود بیگانه ها 5- گوسفندان .

·         پیروان موثر : افرادی که طرز فکر مستقل دارند ، نقش خود را فعالانه دنبال می کنند ، آغاز کننده کار و حل و فصل کننده مسائل اند ، از سوی همگان بهترین شمرده می شوند .

·         بله قربان گوها : وابستگی کور کورانه به رهبر سازمان دارند و واکنش گرایانه در سمت او حرکت می کنند .

·         بازمانده ها : در پی یافتن حد وسط هستند ، مسیر خود را در چتر حفاظتی قرار می دهند و در بازیهای سیاسی بسیار فعالند .

·         از خود بیگانه ها و گوسفندان : بد ترین نوع پیروان هستند . اولی ها فکر مستقل ولی نقش واکنش گرایانه دارند و دارای توانایی غالبا ستیزه جو هستند از نظر رهبر سازمان خارهای دائمی در پهلو هستند . گوسفندان افراد وابسته و واکنش گرایند و نیاز به راهنمائی و انگیزش دائمی از سوی رهبر دارند .

ویژگیهای پیروان موثر :

ü      خود گردان هستند یعنی توانائی تفکر و اقدام مناسب و ایجاد روابط سازنده با رهبر دارند .

ü      دارای تعهد نسبت به سازمان اند . (تعهدی هدفدار )

ü      توانا و کارساز هستند .

ü      در کار سازمان به شکل فعالانه ای مشارکت می کنند .

ü      از اعتبار ویژه ای در سازمان بر خوردارند .

ü      از یک وجدان شجاعانه بر خوردارند

مدیر ، عامل تحول

         شیوه های گوناگون رهبری به چگونگی تقسیم این نقش میان رهبر و پیرو به گونه های متفاوت برخورد می کند . شیوه های سنتی ، کل مسئولیت بویژه جنبه های اجرائی تحول را بر دوش رهبر می گذارد و شیوه های نوین ، نقش رهبر را در سمت دهی و تعیین استراتژی از یک سو و تسهیل فرایند تحول از سوی دیگر ، تلقی می کند .

مدیر در نقش کار آفرین (Entrepreneur)

          واژه « انتر پرنور» یا کار آفرین برای مدیرانی به کاربرده می شود که عموماً از وضع موجود خوشنود نیستند و آگاهی کافی دارند که باید در وضع مو جود تغییرهای اساسی داده شود نگرش و تأکید این  مدیران به سوی نوآوری است که اساس آن می تواند وجود نمادها و یا روند هائی مانند اینها باشد.

کار آفرین ها عموماً نیروئی محرک برای نو آوری و سازماندهی بخشهای استراتژیک سازمان هستند. آنها دارای ویژگیهای یک رهبر کارآمد « دید »، « تجربه » و انگیزه « تواناسازی » هستند . الگوی رفتاری آنها نمادهای زیر را نشان می دهد .

-          بر سازماندهی کارها و ابتکار عمل تأکید می کنند.

-          حسب نیاز به عامل انسانی و نیازهای انسانی توجه دارند .

-          هدف گرا هستند و در پذیرش مسئولیت اشتیاق زیاد نشان می دهند .

-          مخاطره های حساب شده را فورآ می پذیرند اما از مخاطره های حساب نشده پرهیز دارند .

-          در کسب اطلاعات ، برنامه ریزی ، ارزشیابی رقیبان و به ویژه عاملهای برون سازمانی (محیطی)پیشگام  هستند .

پیروزی کارآفرین ها در شناخت به موقع تغییرهای محیطی ، طراحی استراتژیهای مناسب به کارگیری تکنولوژی و ارائه فرآورده های ابتکاری و نوین به بازار است .

 

مدیر در نقش کارساز(Intrapreneur)

          نقش کارساز که روی دیگر سکه کارآفرین است، نقشی نسبتاً نو می باشد . همانگونه که گفته شد کار آمدی مدیران کارآفرین بیشتر در دستیابی به ایده نو ،تعیین استراتژی، طراحی فرآورده ، معرفی تکنولوژی نوین و راه انداختن کار است . از آن پس بنا به سرشت خود این افراد حوصله ی سیستم های منظم کار و توجه جزئیات یک سیستم عملیاتی و پشتیبانی را ندارند . معمولاً با ورود سازمان به این مرحله نقش مدیریت از شکل کارآفرین به شکل کار ساز تغییر می یابد . مدیر کارساز بیشتر متوجه محیط درونی سازمان ، فرآیندهای کارآمد کار ، همسازی نیروی انسانی با وظایف ، آموزش انسانها ، برپائی حواشی ها و راهنماها  و کوتاه سخن تمامی ترتیبات لازم برای برپائی و اداره یک سیستم منظم عملیات و کار است .

مدیر در نقش « ابر رهبر» superleader

           در رابطه با روند نوین مدیریت ، الگوی « ابر رهبر » ابداعی است کاملاً تازه که تلاش می کند دامنه مشارکت انسانهای سازمانی را تا به آن حد گسترش دهد که هر انسان سازمانی بتواند به شکل « خود رهبر » درآید.

این الگوی رهبری کلاً بر محور « تواناسازی » در یک مقیاس گسترده تر و ژرف تر دور می زند . « ابر رهبر» خود فردی است که موجبات رهبری دیگران را فراهم می سازد . نقش وی نقش « تسهیل گر» در مفهوم راستین آن است و در نهایت به عنوان یک منبع غنی برای راهنمائی های کلی ، یاری دادن و سمت دهیهای استراتژیک به حساب می آید.

           استعارۀ «آب‌هاي آرام» که سازمان را به مثابه کشتي بزرگي که درياي آرام را مي‌پيمايد، مينماياند. کاپيتان کشتي و خدمه به خوبي آگاهند که به کجا مي‌روند چرا که قبلأ بارها اين مسير را طي کرده‌اند. در اين حال، تغيير در حد يک طوفان موقتي، يک آشفتگي در سفري آرام و پيش‌بيني‌پذير است. استعارۀ « آب‌هاي خروشان» سازمان را به مثابه قايق کوچکي ميبيند که رودخانه‌اي خروشان را طي مي‌کند. مسافران اين قايق افرادي هستند که با هم سفر نکرده‌اند، همه با رودخانه آشنا هستند، قصد خود را نمي‌دانند و اگر اوضاع خيلي بد نگذرد در شب ظلماني سفر مي‌کنند. در اين رودخانه خروشان تغيير طبيعي است و مدیريت تغيير فرايندي مداوم است.

در درياي آرام ... كشتي را با سيستم مکانيکي خودكارنيز مي توان هدايت كرد .

استعاره آب هاي آرام

         مدل رايج براي بررسي تغيير در آب هاي آرام به نحوي در فرايند تغيير سه مرحله‌اي [2]« کرت لوین »  شرح داده شده است. بر طبق نظر لوين، فرايند تغيير موفقيت آميز نياز به ذوب شدن وضع موجود، ايجاد وضع جديد و انجماد جديد براي دائمي شدن دارد. وضع موجود را ميتوان به عنوان حالت تعادل مورد توجه قرار داد. ذوب شدن لازمه حرکت از اين حالت تعادل است.     

q     احتمال قوي وجود دارد که تغيير کوتاه مدت بوده و کارکنان شروع به بازگشت به وضعيت تعادل پيشين را بنمايند .

q     هدف از انجماد؛ ثابت کردن وضعيت جديد، تعادل بخشي به نيروي حرکت و نيروي مقاوم است.

اين ‌نگرش مناسب محيط‌هاي نسبتاً آرامي است که بيشتر سازمان‌ها در دهه‌هاي 1960،1950 و 1970 داشتند. اما استعارۀ آب‌هاي آرام به سرعت دارد کهنه مي‌شود.

اما …هنگامي كه دريا متلاطم مي گردد

 نقش ناخداي كشتي معناي خاص و ويژه اي پيدا مي كند.

استعارۀ «آب‌هاي خروشان»

q     طبق استعارۀ «آب‌هاي خروشان» محيط هم نامطمئن است و هم پويا.

q     در اينجا ثبات و پيش‌بيني‌پذيري آب‌هاي آرام وجود ندارد و آشفتگي در وضعيت موجود يک ويژگي موقتي نيست که بتواند به وضعيت آرام بازگردد.

q     بسياري از مديران از آب‌هاي خروشان رهايي نمي‌يابند. آنان با تغيير و آشفتگي مدام مواجهند. اين مديران ناچارند در مسابقه‌اي بازي کنند که با قوانيني داوري مي‌شود که همراه با پيشرفت بازي وضع مي‌‌شوند.

متغيرهاي ساختاري: بر اساس پژوهش‌هاي گسترده، با توجه به متغيرهاي ساختاري مي‌توانيم سه گزاره را بيان کنيم. اول اينکه ساختارهاي ارگانيکي اثري مثبت بر نوآوري دارند. دوم اينکه دسترسي آسان به منابع فراوان، عامل کليدي نوآوري است. در نهايت، ارتباط بين واحدها با تسريع در کنش متقابل خطوط سازماني به شکستن سدهاي احتمالي در برابر نوآوري مدد مي‌رساند.

متغيرهاي فرهنگي : سازمان‌هاي نوآور، فرهنگي مشابه دارند. آنها تجربه کردن را تشويق مي‌کنند. آنها هم به موفقيت‌ها و هم به شکست‌ها پاداش مي‌دهند. آنها از اشتباهات تجربه کسب مي‌کنند. براي نمونه، در شرکت سوني، کارکنان به خاطر اجرا و نمايش دادن محصولات جديد در محل بازار تشويق مي‌شوند و پاداش مي‌گيرند. بر خلاف ديگر سازمان‌ها سوني «توليدات بسياري را به بازار مي‌فرستد و مي‌داند که همه آنها موفق نخواهند بود»، از اين رو، فرهنگ آنها روحيه مخاطره‌آميز را در آنها رواج مي‌دهد.

متغيرهاي منابع انساني : در مقوله منابع انساني درمي‌يابيم که سازمان‌هاي نوآور فعالانه آموزش و توسعه دانش اعضاي خود را، آن‌طور که روزآمد باشد، تشويق مي‌کنند. امنيت شغلي در سطح عالي براي کارکنان خود فراهم مي‌آورند تا ترس از اخراج به خاطر اشتباه را کاهش دهند و به افراد جرأت مي‌بخشند که تغييرپذير باشند. زماني که انديشه‌اي جديد تکامل مي‌يابد، پيشتازان، تغيير فعالانه و با شور و شوق انديشه را تعالي مي‌بخشند، آن را حمايت مي‌کنند، بر مشکلات چيره مي‌شوند، و اطمينان مي‌دهند که نوآوري به مرحله اجرا در خواهد آمد.

انواع تغییر سازمانی                                                                                                                                                                    در حالی که  محیط بیرونی ( رقابت ، نظاره گری و غیره ) ادامه می یابد تا نقشی در توانایی سازمان برای ارائه خدمات و کالای مناسب داشته باشد ، محیط داخلی یک سازمان به طور فزاینده ای آنرا از ارائه محصولات مورد تقاضای بازار منع می کند ، مگر اینکه سازمان به سرعت بتواند خود را تطبیق دهد . نواحی اصلی تغییرات در محیط داخلی شرکت شامل :                     راهبردی : بعضی از مواقع در نحوه عمل تجارت معمولی در پاسخگویی  به تقاضاهای محیط خارجی لازم است تا مدیریت برای پیشرفت اهداف سازمان ، راهبرد  شرکت را تعدیل نماید . تعدیل راهبرد سازمان ممکن است به تغییر رویکرد اساسی انجام تجارت منجر شود .                                                                                                                ساختاری : تغییرات ساختاری شامل سلسله مراتب اختیارات ، اهداف ، خصوصیات ساختاری ، رویه های اداری و سیستمهای مدیریتی می شود . غالبا تمام تغییری که در نحوه مدیریت سازمان وجود دارد ، تحت مقوله ی تغییر ساختاری قرار میگیرند . فرایند مدار : سازمانها ممکن نیاز به فرایندهای مهندسی مجدد برای دستیابی به بالا ترین جریان کاری و بهره وری داشته باشند . تغییرات فرایند مدار اغلب مربوط به فرایند تولید سازمانی یا اینکه چگونه سازمان تولیدات را مونتاژ می کند یا خدمات ارائه می دهد ، می باشد .                                                                                                                     مردم محوری : این نوع تغییر ، بینشها ، رفتارها ، مهارتها یا شیوه انجام دهی کار توسط کارمندان را اصلاح می کند . تغییرات فرایند مردم – محوری شامل ارتباطات ، ایجاد انگیزه ، رهبری و تعامل درون گروهها می شود .

تغییرات فرهنگ سازمانی :

              تغییر فرهنگ و افراد در یک سازمان به انتقال در ارزشهای کارکنان ، هنجارها ، نگرشها ، اعتقادات و رفتارها اطلاق می شود . تغییرات در فرهنگ و افراد مربوط می شود به اینکه چطور کارکنان می اندیشند، در تفکرات و ذهنیات از پیش ساخته خود تغییر ایجاد می کنند تا اینکه در فن آوری ، ساختار یا محصولات . تغییر افراد فقط به تعدادی از کار کنان ارتباط دارد ، مانند زمانی که تنی چند از مدیران میانی برای توسعه مهارتهای رهبری به کلاس کار آموزی اعزام می گردند . تغییر فرهنگ به کل سازمان ارتباط می یابد ، مانند تغییر یک سازمان از ساختار دیوان سالاری به یک محیط مشارکتی بیشتر که بر فراهم آوردن کیفیت و خدمات برای مشتری از طریق کار تیمی و مشارکت کارمندان تمرکز دارد .                                          ارزشهای یک سازمان -  آنچه می بایستی مهم قلمداد گردد -  در فرهنگ آن انعکاس می یابد . نقش یک مدیر آن است که اطمینان ایجاد کند که ارزشهای مناسب ترویج یافته و یک فرهنگ مثبت سازمانی ایجاد گردیده است . نتیجه آن توسعه و رونق یک محیط کاری شاد ، کارمندان با انگیزه و با بهره وری بالا می باشد .                                                                   اگر مدیران بخواهند از فرهنگ سازمانی شان ارزیابی داشته باشند می بایستی مراحل زیر را طی نمایند :

1) مشخص کردن ارزشهایی که در حال حاضر موجود است . 

2)تصمیم بگیرند که ارزشها دقیقا آن موارد مورد نظر سازمانشان  هستند .

3)تغییر در اعمال و رفتارها که بوسیله آنها ارزشها ایجاد و متجلی می گردد.

یک رویکرد اساسی به تغییر مردم به فرهنگ از طریق توسعه سازمانی است : اختصاص به مقیاس وسیعی از تغییر سازمانی دارد ، توسعه سازمانی [3](OD ) به طور اساسی بر فرایند های مردمی به عنوان هدف تغییر تمرکز دارد . توسعه سازمانی بر روانشناسی بر سایر علوم رفتاری به شکل وسیعی بنا نهاده شده ، اگر چه اخیراً در رویکرد وسیعتری که احاطه نموده در نواحی نظیر تئوری سازمانی ، توسعه راهبرد ، و تغییرات تکنیکی و اجتماعی ، رخنه نموده است .                                                  این رویکرد با بکار گیری دانش علوم رفتاری در توسعه برنامه ریزی شده استراتژیهای سازمانی ، سیاستهای دراز مدت برای تغییرات مستمر به کار می رود . هدف آن تغییر مردم و کیفیت روابط درون شخصی آنهاست .

مراحل تغییر برنامه ریزی شده

            به محض اینکه مدیران و سازمان پای بند به تغییر برنامه ریزی شده گردند ، نیاز به ایجاد یک رویکرد گام به گام و منطقی به منظور رسیدن به اهداف دارند . تغییر برنامه ریزی شده نیاز به طی یک فرایند هشت مرحله ای به منظور رسیدن به اهداف برای مدیران به دنبال دارد که این مراحل در شکل زیر به تصویر کشیده شده است .

 

1- تشخیص نیاز برای تغییر :

تشخیص نیاز برای تغییر ممکن است در سطح بالای مدیریت ، یا در بخشهای فرعی سازمان رخ دهد . تغییر ممکن است به واسطه نیروهای داخلی یا خارجی باشد .

انتخاب یک نماینده  تغییر

تشخیص جو حاکم

نیاز برای تغییر

انتخاب یک روش اجرایی

تعقیب و ارزشیابی

توسعه یک برنامه

اجرای برنامه

توسعه اهداف تغییر

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مراحل تغییر برنامه ریزی شده

2- توسعه ی اهداف تغییر : 

به خاطر داشته باشید که قبل از انجام هر عمل ، لازم است مشخص شود که چرا تغییر ضروری است . فرصت ها و مسائل هر دو باید ارزشیابی شود . سپس مهم آن است که تغییرات مورد نیاز را بر حسب محصولات ، فن آوری ، ساختار و فرهنگ تعریف کنیم .

3- انتخاب یک نماینده تغییر :

نماینده تغییر شخصی است که مسئولیت رهبری برای اجرای تغییر برنامه ریزی شده را به عهده دارد . نماینده تغییر می بایستی در رابطه با چیزهایی که نیاز به بازسازی شدن دارد ، هشیار باشد ، ایده های نو را بگشاید و از اجرای آن دسته از آرمانها که به مرحله عملی واقعی می رسد حمایت کند .

4- تشخیص جو حاکم :

در این مرحله نماینده تغییر اقدام به جمع آوری داده ها درباره جو سازمان به منظور کمک به کارکنانی که آماده ی تغییر می گردند ، می نمایند .

5- انتخاب یک روش اجرایی :

این مرحله نیاز به اخذ تصمیم درباره ی بهترین راه برای انجام تغییر دارد . مدیران می توانند خود را حساس به فشار برای تغییر با دیدگاه ها و نقطه نظرات گوناگون ، مشاهده دیگر سازمانها که خود را در معرض ایده های نو قرار داده اند و یا استفاده از استانداردهای بیرونی عملکرد ، نظیر پیشرفت رقبا ، بنمایند .

6- توسعه یک برنامه :

این مرحله در واقع شامل قرار دادن برنامه در کنار هم یا «« چه » اطلاعاتی می باشد . این مرحله تعیین کننده چه وقت ، چه مکان و چگونگی برنامه می باشد . برنامه مانند یک نقشه راه است .

7- اجرای برنامه :

بعد از پاسخگویی به تمام سئوالات ، برنامه در دست اجرا قرار می گیرد .  زمانی که تغییر شروع شد ، هیجان اولیه در مواجهه با مشکلات روزمره شکسته و پخش می شود . مدیران با فراهم نمودن منابع ، توسعه مهارتها و شایستگیهای جدید ، تقویت رفتارهای نو و ایجاد یک سیستم حمایتی برای افرادی که آغاز کننده ی تغییر هستند، می توانند جنبش تغییر را حفظ کنند .

8- تعقیب برنامه و ارزشیابی آن :

در اثنای این مرحله ، مدیران می بایستی نتایج واقعی اهداف که در مرحله چهارم ایجاد گردید را مقایسه نماید . و این مهم است که تصمیم بگیرند که آیا به اهداف دسترسی پیدا کرده اند . تعقیب کامل و ارزشیابی نتایج به این تصمیم کمک می نماید تغییر می بایستی به نتایج مثبت منجر شود نه اینکه به خاطر خودش مورد توجه قرار گیرد .                                         

تشخیص نیاز برای تغییر

            برای برنامه ریزی تغییر ، مدیران  می بایستی پیش بینی کنند و نیاز برای تغییر را تشخیص دهند . یک تئوری توسعه سازمانی که توسط « لاری ئی . گرینر[4] » گسترش یافت برای مدیریت تغییر مفید می باشد. مدل « گرینر » نشان می دهد یک سازمان از پنج مرحله رشد عبور می کند و در پایان هر مرحله ، علائمی است از بحران که تغییر را طلب می نماید . پنج مرحله رشد به شرح زیر است :                                                                                                                    1- خلاقیت :

خلاقيت به طور عام يعني توانايي ترکيب انديشه‌ها به شيوه‌اي منحصر به فرد يا ايجاد ارتباطي غيرمعمول بين انديشه‌ها. نوآوري، فرايند کسب انديشه‌اي خلاق و تبديل آن به محصول، خدمت يا يک روش عملياتي مفيد است. ويژگي سازمان نوآور، توانايي ايجاد شيوه‌هايي براي تبديل ايده‌هاي خلاق خود به نتايج مفيد است. به هنگامي که مديران درباره تغيير سازماني گفتگو مي‌کنند تا آن را خلاق‌تر نمايند، عموماً منظورشان تشويق نوآوري است .                                                موئسس سازمان بر این مرحله تسلط دارد و در این مرحله تاکید بر ایجاد هر دوی محصول و بازار است . اما هم چنانکه سازمان رشد می کند مسائل مدیریتی رخ می دهد که از طریق ارتباطات غیر رسمی قابل اداره نیست . 

 

2- هدایت :

در طول این دوره ، یک مدیر قوی ، که از طرف موئسس مورد پذیرش قرار گرفته است منصوب می گردد و اوست که می تواند سازمان را جمع و جور کند . در اثنای این مرحله مدیر جدید وکارکنان اصلی ستادی بیشترین بار مسئولیت در هدایت و راهنمایی سازمان را به دوش می کشند ، در حالی که سرپرستان رده پایین تر بیشتر به صورت متخصصین کارکردی رفتار می کنند تا مدیران تصمیم گیر مستقل .                                                                                                              3- تفویض اختیار :

زمانی که یک سازمان با اجراء مراحل تفویض اختیار رشد نمود معمولا یک ساختار سازمانی غیر متمرکز شروع به توسعه می نماید که در نتیجه انگیزه در رده های پایین بسط و توسعه داده می شود .

4- کنترل :

خصوصیات این مرحله با استفاده از سیستمهای رسمی و با مراقبت توسط مدیران رده بالا برای دستیابی به هماهنگی بیشتر مشخص می شود . نتایج آن در مرحله انقلابی بعد ، بحران کاغذ بازی است . این بحران غالبا زمانی بیشتر رخ می دهد که سازمان بزرگتر و پیچیده تر می شود که اداره ی آن از طریق برنامه های رسمی و سیستمهای خشک انجام می پذیرد .

5- همکاری :

آخرین مرحله « گرینر» تاکید دارد در عمل خود جوش مدیریت از طریق تیمها و مواجهه تخصصی با تفاوتهای درون شخصی . کنترل اجتماعی  و خود نظمی از طریق عمل رسمی عاید می شود . برای طراحی تغییر ، مدیران می باید پیش بینی کرده و نیاز برای تغییر را تشخیص دهند . الگوی « گرینر » برای رشد سازمانی و تغییر می تواند کمکی باشد برای مدیران تا درک کنند و بفهمند که چگونه نیاز برای تغییر ارتباط با چرخه سازمانی دارد .

مخالفت با تغییرات سازمانی

          یک مدیر تلاش برای انجام تغییر را طراحی می کند و سپس مواجه با یک مرحله بسیار سخت می شود :مخالفت غیر قابل اجتناب . تاریخ نشان می دهد که کارگران دربرابر بعضی از بهترین برنامه های وضع شده مقاومت کرده اند . بعضی آشکارا با آن مبارزه کرده اند . بسیاری از آنها ممکن است چشمپوشی یا سعی در خرابکاری برنامه مدیران بنمایند .                        در دنیای در هم تنیده امروز ، بسیاری از مردم ، بیشتر اوقات در برابر تغییر مقاومت می کنند ، چرا ؟ آنها معتقدند که تغییر برای آنها اندکی بالا بودن را ایجاد کرده –  به عبارت دیگر ، تغییر به ندرت در جهت بهتر شدن بوده است .                                           یک نوع مقاومت شامل کارمندانی است که چند سال با شرکت بوده اند و طعم برنامه های تغییر را که ماهانه در گذر بوده ، کشیده اند . مدیریت اقدام به تلاش برای نوعی از تغییر با جار و جنجال می نماید . مدیران از منافع صحبت می رانند و شرح می دهند که چرا این برنامه برای هر دوی شرکت و کارکنان مفید است . آنها قول می دهند ، اما در پایان روز ، موفق نیستند به آن عمل کنند . واقعا چیزی اتفاق نیافتاده و تمام تلاشها به نظر می آید که اتلاف وقت بوده است . بنابراین ، معقول به نظر می رسد که در مقابل آنچه وقت را تلف می کند ، ایستادگی کرد .

 

در اینجا چند دلیل مهم دال بر مقاومت کارکنان در برابر تغییر را بررسی می کنیم : 

• برخی افراد با وضع موجود انس می گیرند حتی اگر این انس ، غیر منطقی باشد .
• گروهی از کارکنان به علت جمود فکری و ترس از تغییر به دنبال ثبات هستند ، در حالی که بقای خود آنها مشروط به تغییر است .
• برخی افراد نیز به علت احساس نا امنی و عدم آگاهی از نحوه کاربرد شیوه های نوین و نیز احتمال از دست دادن منافع خاصی که در وضع موجود دارند .

·         عکس العمل در برابر راهی که تغییر ارائه می دهد .

·         تهدیدات برای منافع داده شده (یا موجود )

·         بدبینی و عدم اطمینان

·         تفاوت بینشی و فقدان درک و فهم .

مدیران با مشارکت دادن کارگران در فرایند تغییر از طریق ارتباط باز درباره تغییرات ، توجه قبلی در خصوص تغییرات آتی ، اعمال حساسیت در ارتباط با نگرانیهای کارگران و اطمینان دهی به کارگران در این رابطه که تغییر امنیت آنها را به خطر نمی اندازد ، بر مقاومت در مقابل تغییر غلبه می کنند .  به علاوه ، مدیران به احتمال زیاد تغییرات را با موفقیت به اجرا در می آورند ، اگر از بروز اشکالاتی که باعث شکست تغییر می گردد، اجتناب نمایند .

بعضی از این اشکالات عبارتند از :

•         تفکر نادرست و غلط

•         فرایند نامناسب تغییر

•         منابع ناکافی

•         عدم تعهد به تغییر

•         وقت کم

•         فرهنگ مقاومت در برابر تغییر

مراحل غلبه بر مخالفت

مدیران دو رویکرد را میتوانند برای تغییر نگرش و رفتارها در سطح انفرادی بکار برند : رویکرد سه مرحله ای و تحلیل میدان -  نیرو است .                                                                                                                                            فرایند تغییر طی سه مرحله اساسی شکل می گیرد : ذوب کردن ، تغییر ، انجماد مجدد.

 

 

1- ذوب کردن :

این مرحله شامل توسعه آگاهیهای اولیه مبنی بر نیاز برای تغییر و نیروهای حمایت و مقاومت کننده تغییر می باشد . چون بیشتر مردم و سازمانها ثبات و ادامه دار بودن وضعیت فعلی را ترجیح می دهند ، یک فرایند تغییر موفق غلبه بر وضعیت موجود از طریق ذوب کردن رفتارهای کهنه ، فرایندها یا ساختار است .

2- تغییرات :

این مرحله بر یادگیری رفتارهای جدید متمرکز است . تغییر ، از عدم احساس راحتی افراد با رفتارهای شناخته شده منفی و همراه شدن با رفتارهای جانشین شده جدید ، الگوهای نقش ، و حمایت نتیجه می شود . در این مرحله چیزی جدید در سیستم اتفاق می افتد ، و تغییرات در واقع اجرا می گردد. و این درست همان نقطه ای است که مدیران شروع به تغییر در آن هدفهای سازمانی نظیر وظائف ، مردم ، فرهنگ ، فن آوری و ساختار می نمایند . زمانی که مدیران تغییر را اجرا می کنند ، مردم می بایستی آمادگی لازم را داشته باشند .

3- انجماد مجدد (یا تثبیت ) :

این مرحله آخرین مرحله است . انجماد مجدد برتقویت رفتارهای جدید ، معمولا با نتایج مثبت ، احساس نیل به اهداف ، و یا بر پاداش تمرکز دارد . بعد از اینکه مدیریت تغییرات را در اهداف سازمانی ، محصولات ، فرایندها ، ساختارها ، یا افراد اجرا کرد ، نمی تواند عقب بنشیند و انتظار داشته باشد که تغییر در طول زمان نگه داشته شود . رفتارهایی که به طور مثبت تقویت شده اند ، تمایل به تکرار دارند . در طراحی تغییرات ، توجه می بایستی به این سو باشد که چگونه به رفتارهای جدید ، تقویت و پاداش داده می شود .

تجزیه و تحلیل میدان –  نیرو

            یکی از اولین و اساسی ترین الگوهای تغییر ، الگوی حل مساله تجزیه و تحلیل میدان -  نیرو است[5] ( FFAPSM ) که توسط دانشمند رفتار گرا [6]« کرت لوین »  در دهه 1940 ارائه گردید . از آن موقع ، این الگو به طور وسیعی به عنوان روشی برای تشویق گروههای مردم به منظور حل و فصل موضوعات سازمانی ، که قبلا به نظر بسیاری پیچیده یا عمیقا ریشه دار برای دستیابی بوده ، مطرح گردیده است .

تجزیه و تحلیل میدان -  نیرو : فرایند تغییری که بر و ضعیت موجود شخص یا سازمان چیره می آید و با ایجاد حالت تعادل بین نیروهای تغییر آفرین و نیروهای مقاومت کننده می انجامد . در هر موقعیت از مساله ، شرایط موجود به دلیل نیروهای مقاومت کننده دست یافتنی است . نیروهای تغییر دهنده به هدایت کننده معروف هستند ( هدایت کننده فشار می آورد مشکلات را به سمت راه حل ) . نیروهای دیگری که شناخته شده اند ، نیروهای مقاومت کننده هستند (مقاومت کنندگان جلو گیری می نمایند از بهبود و یا راه حل برای مسائل ) . زمانی که قدرت هدایت گر تقریباً با قدرت مقاومت گر برابر می گردد یک تعادل یا وضع موجود ظاهر می شود . تا زمانی که قدرت وابسته به نیروها تغییر می یابد ، مشکل بر ادامه خود پا فشاری می نماید .                                                                                                                          زمانی که یک تغییر ارائه می شود ، بعضی از نیروها آنرا به پیش می برند و دیگر نیروها در مقابل آن پایداری می کنند . برای اجرای یک تغییر ، مدیریت می بایستی نیروهای تغییر را تجزیه و تحلیل کند . با برداشتن و محو نیروهای مقاوم در برابر تغییر ، نیروهای هدایت گر به اندازه کافی برای اجرای تغییر قوی خواهند شد . همچنانکه نیروهای مقاوم کاهش می یابند یا محو می شوند ، رفتار به سمت مشارکت با تغییرات مطلوب حرکت می کند .                                                                   مراحل تجزیه و تحلیل میدان – نیرو :

1) مسئله با دقت و کاملا تعریف شود : (وضعیت موجود ) یک مسئله ممکن است به عنوان تفاوت آنچه هم اکنون جریان دارد و آنچه باید باشد ، تعریف شده باشد .

2) اهداف تعریف شده باشند : یک مدیر می بایستی در نظر بگیرد وقتی مسئله حل شود موقعیت شبیه چه خواهد بود ؟

3) بارش فکری برای تعیین نیروهای هدایت گر و مقاومت گر که سهم در مسئله دارند . 

4) تحلیل این نیروها به طور کامل و توسعه یک راهبرد . این راهبرد باید در راستای قرار دادن و تقویت نیرو های هدایت گر تحت کنترل مدیر و تضعیف نیروهای مقاومت گر که مدیر به طور واقعی بتواند کاری در مورد آنها انجام دهد ، باشد .

5) مقایسه ی راهبرد در مقابل شرکت یا اهداف بخشی : یک مدیر باید در نظر داشته باشد که آیا راهبرد حل مسئله اش به پیشبرد تغییر در وضع موجود می انجامد ؟

منابع :

1- الن . آ . بنوویتز ، اصول مدیریت ، ترجمه دکتر شاپور امین شایان جهرمی ، جعفر معافیان ، تهران : نشر ترمه ، 1387    

 2- سنگه ، پیتر ، رقص تغییر :چالشهای تغییر پایدار در سازمان یادگیرنده ، ترجمه حسین اکبری و مسعود سلطانی ؛ بانظارت علینقی مشایخی ،گروه پژوهشی صنعتی آریانا ، تهران 1386                                                           

 3-  زاهدی ، شمس السادات ،  تجزیه و تحلیل و طراحی سیستمها ؛ معاونت پژوهشی علامه طباطبایی ، 1383           

 4- زمردیان ، اصغر ، مدیریت تحول (استراتژی ها ،کاربرد و الگوهای نوین )، سازمان مدیریت صنعتی ، 1386                  

5-  هرسی ، پال و بلانچارد ، کنت ، مدیریت رفتار سازمانی ، علی علاقه بند ، انتشارات امیر کبیر ، تهران ، 1365