ارشدان مدیریت آموزشی

مقدمه

تعارض اختلاف در رسيدن به هدفهاي سازمان است ، امروز نيروي‌ انساني‌ به‌ عنوان‌ اصليترين‌ دارايي‌ سازمانها و به‌ عنوان‌ مزيت‌رقابتي‌ آن مطرح‌ است‌ وجود همكاري‌ و همدلي‌ بين‌ اين‌ منابع‌ ارزشمند از جمله‌ مهمترين‌ عوامل‌ اساسي‌براي‌ موفقيت‌ درهمه‌ سازمانها است. تعارض در سازمان اجتناب ناپذير و لزوما" براي سازمان غير ضروري نيست تعارض مي تواند خلاقيت را بيشتر و نو آوري و تغيير را ترويج دهد و يا ممكن است باعث اتلاف و تحليل انرژي و منابع سازمان شود براي مديريت صحيح تعارض بايستي مديران آن را به عنوان نيروي دائمي بشناسندو با برخورد سازنده و صحيح در جهت پويائي سازمان ، آن را مديريت نمايند .
تعارض پديده‌اي است كه آثار مثبت و منفي روي عملكرد افراد و سازمان‌ها دارد. استفاده صحيح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملكرد و ارتقاي سطح سلامتي سازمان مي‌گردد و استفاده غير مؤثر از آن موجب كاهش عملكرد و ايجاد كشمكش و تشنج در سازمان مي‌شود. استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درك كامل ماهيت آن و همچنين علل خلق كننده و كسب

مهارت در اداره و كنترل آن است كه البته امروز به عنوان يكي

از مهمترين مهارت‌هاي مديريت به شمار مي‌آيد. توانايي برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقيت مديران سازمان‌ها نقش ارزنده‌اي دارد. اگر تعارض‌ها سازنده باشند، موجب بروز افكار نو

و خلاق مي‌شوند و زمينه تغيير و نوآوري و تحول سازنده را در سازمان فراهم مي‌سازند و در نهايت به مديريت كمك مي‌كنند تا به اهداف سازماني خويش نائل آيد.

تعريف و مفهوم تعارض :
در فرهنگ لغت فارسی تعارض به معنی متعرض و مزاحم يکديگر شدن است يا با هم اختلاف داشتن .
به طور کلی تعارض زمانی رخ می‏دهد که در يک وضعيت اجتماعی بر سر مسائل اساسی عدم توافق وجود دارد و يا ضديت‏های احساسی باعث ايجاد اصطکاک بين افراد يا گروه‏ها می‏شود .
به عقيده استيفن رابينز کوتاه‏ترين تعريف از تعارض عدم توافق بين دو يا چند گروه است .وی تعارض را فرايندی می‏داند که شخص الف در آن بطور عمدی می‏کوشد تا به گونه ای بازدارنده سبب ناکامی شخص ب در رسيدن به علايق و اهدافش شود .
وي توضيح مي‌دهد كه در اين تعريف، مفاهيم ادراك يا آگاهي (Perception)، مخالفت(Opposition)، كميابي (Scarcity) و بازدارندگي (Blockage) نشاندهنده ماهيت تعارض هستند. ساير وجوه مشترك تعريف‌هاي واژه تعارض عبارت از مخالفت، نزاع، كشمكش، پرخاشگري و آشوب است .

توماس تعارض را شرايطی می‏داند که در آن مسائل مورد توجه دو طرف ، ناسازگار و ناهماهنگ به نظر برسد . در تعريف توماس ، شرايط وضعيتی است که الزاما به معنی رفتار نيست . تعارض می‏تواند بدون درگيری و نزاع و يا جنگ و درگيری وجود داشته باشد . نزاع تنها يکی از اشکال يا حالت‏های تعارض است .
مسئوليتی که کسی يا گروهی پذيرفته است ، مجموعه ارزش‏ها و اعتقاداتی که افراد دارند ،عواطف ، احساسات و نيازهای افراد و گروه‏ها و بالاخره اظهارنظرهايی که در مقابل رويدادها ارائه می‏دهند از مسائل مورد توجه است .
تعارض می‏تواند بين اشخاص ،گروه‏ها ،سازمان‏ها ، ملل و حتی در سطوح پايين‏تر يعنی بين جنبه های مختلف شخصيت يک فرد و يا بين فرد و عوامل محيطی به وجود آيد .
منبع اساسی نگهداری تعارض فکر و مغز افرادی است که آن را تجربه می‏کنند . تعارض ، مستقل و خارج از وجود افراد به وجود نمی‏آيد .
آقای مير کمالی تعارض را فرايند ادراک و يا احساس هرگونه ناسازگاری در درون و يا بين افراد ، گروه ويا سازمان‏ها که منتهی به رفتار پنهان و يا آشکار متعارض در دو طرف شود تعريف می کند .

انواع و جنبه های تعارض :
تعارض به دو نوع پايه ای و عاطفی تقسيم می شود .تعارض پايه ای ، تعارضی است که غالبا به شکل عدم توافق اساسی بر سر اهداف کار و وسائل لازم برای انجام آنها رخ می‏دهد موقعی که افراد همه روزه با يکديگر کار می‏کنند،اين يک امر عادی است که ديدگاه‏های متفاوتی راجع به برخی از مسائل اساسی محيط کار به وجود آيد . معمولا افراد بر سر مسائلی از قبيل اهداف سازمانی و گروهی ، تخصيص منابع ، توزيع پاداش‏ها ، خط مشی‏ها و روش‏های کار و تعيين وظايف با هم به توافق نمی رسند .
تعارض عاطفی مربوط به مشکلات ميان اشخاص است و از احساساتی مانند عصبانيت، عدم اطمينان، نفرت و ترس و نارضايتی و مواردی از اين قبيل سرچشمه می‏گيرد . اين تعارض تحت عنوان برخورد شخصيت‏ها معروف است. تعارض‏های عاطفی انرژی افراد را ازبين می‏برد و آنها را از اولويت‏های مهم کاری منحرف می‏سازد. ناراحت‏کننده ترين تعارض برای افراد تعارض در روابط مافوق_ زير دست می باشد.

تعارض ها دو جنبه دارند :
الف) تعارض سازنده : تعارض سازنده نتايج مثبت برای گروه يا سازمان در بر دارد .اين نوع تعارض به افراد درگير فرصت می‏دهد مسائل و فرصت‏هايی را بشناسند که به گونه‏ای به دست فراموشی سپرده شده‏اند و در نتيجه خلاقيت و عملکرد بهبود می‏يابد با تشويق تعارض سازنده ابداعات و تغييرات لازم به وجود می‏آيد .
ب) تعارض مخرب : تعارض مخرب به ضرر سازمان و يا گروه کار می‏کند و در اين گونه تعارضات عدم توافقات بين اعضای گروه يا کارمندان سازمان و حتی تعارضات بين شخصی باعث می‏شود گروه يا سازمان عملکرد خوبی ارائه ندهند و باعث کاهش کارايی و رضايت شغلی می شوند و حتی ممکن است به رفتارهای انحرافی مثل غيبت و جايگزينی و تأخير منجر شوند .

فايدة تعارض چيست؟

يكي از مزاياي تضاد ايجاد انگيزة تغيير است. تضاد، منشأ تغيير و تحوّل مي‎شود و خلاقيت و نوآوري را پرورش مي‎دهد. فايدة ديگر تضاد اين است كه هدفها و مسايل را روشن مي‎كند. وقتي اختلاف نباشد، افراد دربارة اهداف، زياد بحث نمي‎كنند؛ ولي با وجود اختلاف، افراد مجبورند، اهداف را كاملاً شفاف و روشن سازند. از فوايد ديگر تضاد اين است كه ارتباطات و انرژي درون هر واحد را تقويت مي‎كند.

تقسيم بندي تعارضات سازماني

تعارض‌ جزئی‌ طبيعی‌ و عادی‌ از زندگی‌ روزمره‌ ما واقعيتی‌ است‌ که‌ بشر در طول‌ تاريخ‌ با آن‌ آشنابوده‌ ولی‌ متأسفانه‌ به‌ دليل‌ عدم‌ مديريت‌ صحيح‌،بيشتر به‌ ستيزه‌ جويی‌ و دشمن‌ مبدل‌ شده‌ است‌.تعارض‌ امری‌ اجتناب‌ناپذير در زندگی‌ فردی‌ وسازمانی‌ امروز است‌ بر حسب طرف‌هاي تعارض ، تعارض در سازمان به شش نوع در سه عنوان در سازمان‌ها مشاهده مي‌شود:

• ميان فردي و درون فردي

• ميان گروهي و درون گروهي

تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب

نظريه تعاملي بر اين فرض استوار نيست كه همه تعارض‌ها خوب هستند، بلكه بعضي از آنها از هدف‌هاي سازماني پشتيباني مي‌كنند، كه به اين نوع تعارضات، تعارض سازنده مي‌گويند و برخي ديگر مانع تحقق اهداف سازماني مي‌شوند و حالت غيرسازنده‌اي دارند كه به اين نوع از تعارضات، تعارض مخرب مي‌گويند.

هيچ سطحي از تعارض نمي‌تواند در همه شرايط قابل قبول يا مردود باشد. امكان دارد يك نوع يا يك مقدار از تعارض در يك شرايط موجب افزايش سلامتي و تحقق هدف‌هاي سازماني شود كه در آن حالت تعارض سازنده است. ولي ممكن است در سازمان ديگري يا در همين سازمان و در زمان ديگري بسيار مخرب باشد. ملاك تشخيص تعارض سازنده يا مخرب، عملكرد سازمان است.

با به كارگيري مفهوم مديريت تعارض، ماهيت و كاربرد تعارض در سازمان بيش از پيش روشن مي‌شود كه مديريت تعارض از يك سو به معني به حداقل رساندن قدرت تخريبي تعارض است و از سوي ديگر تعارض را به صورت يك پديده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل مي‌سازد.

تعارض‌هنگامي‌ سازنده‌ است‌ كه‌:

· منجر به‌ تبيين‌ مسايل‌ و مشكلات‌ شود.

· منجر به‌ حل‌ مسئله‌ شود.

· افراد را در حل‌ اموري‌ كه‌ براي‌ آنها اهميت‌ دارددرگير كند.

· موجب‌ ارتباطات‌ شود.

· به‌ افراد در توسعه‌ و ادراك‌ و مهارتشان‌ كمك‌كند.

· موجب‌ ايجاد مشاركت‌ در ميان‌ افراد از طريق‌يادگيري‌ بيشتر درباره‌ يكديگر شود.

و هنگامي‌ تعارض‌ مخرب‌ است‌ كه‌:

· موجب‌ تضعيف‌ عزت‌ نفس‌ شود.

· توجه‌ را از فعاليتهاي‌ مهم‌ دور سازد.

· موجب‌ دوقطبي‌ شدن‌ افراد و كاهش‌ همكاري‌شود.

· منجر به‌ رفتارهاي‌ مضر و غير مسئولانه‌ شود.

مــــراحل‌ تعارض

‌بيشتر تعارضات‌ طي‌ مراحل‌ خاص‌ ايجادمي‌شوند كه‌ آگاهي‌ از آنها مي‌تواند براي‌ مديريت‌ تعارض‌ راهگشا باشد. بنابراين تعارض‌ را مي‌توان‌ به‌ مراحل‌ زير تقسيم‌ كرد.

- شرايط پيشين‌: در اين مرحله ، مخالفت بالقوه است. در تضاد كميابي منابع ، نگرش مخالف ، اختيارات قانوني مبهم ، موانع ارتباط ، نياز براي همراهي و اجماع ، تعارضات اوليه حل نشده ، عدم شناخت خود و ديگران پيش زمينه‎هايي است كه زمينه تضاد را فراهم مي‎كند شرايطي‌ كه‌ بطور بالقوه‌ تعارض‌زا هستند.

- تعارض ادراك‌ : زماني‌ كه‌ شرايط پيشين‌ واقعا به‌پايه‌اي‌ براي‌ اختلاف‌ بين‌ افراد با گروهها تبديل‌شوند مرحله‌ تعارض ادراك‌ به‌ وجود مي‌آيد مثلاً شما نظري داريد و ديگري نظري مخالف با نظر شما دارد. در اينجا اگر شما تشخيص دهيد كه اين فرد با شما موافق نيست، اين را تضاد ادارك شده[2] گويند. البته‌ اين‌ ادارك‌ ممكن‌ است‌ فقط توسط يكي‌ ازطرفين‌ تعارض‌ صورت‌ گيرد.

- احساس‌ تعارض‌: زماني‌تعارض‌ احساس‌ مي‌شود كه‌ به‌ عنوان‌ تنشي‌مطرح‌ شود كه‌ شخص‌ را براي‌ انجام‌ عمل‌ به‌منظور كاهش‌ احساسات‌ ناخوشايندبرانگيزاند. گاهي كسي نمي‎گويد با شما مخالفم ولي طوري با شما رفتار مي‎كند كه احساس مي‎كنيد اين فرد با شما مخالف است؛ اين را تضاد حس شده[3] مي‎گوييم براي‌ اينكه‌ تعارض‌ حل‌ شود، همه‌طرفين‌ تعارض‌ بايد آن‌ را درك‌ و احساس‌ كنندكه‌ نياز دارند كاري‌ را در مورد آن‌ انجام‌ دهند.

- رفتار آشكار: اين زماني اتفاق مي افتد كه‌ رفتاري ‌آشكار در مقابل تعارض ظهور كند دو نوع تضاد و تعارض ادراكي

و احساسي بر يكديگر اثر مي‎گذارند. گاهي اول احساس مي‎كنيم، بعد دنبال اطلاعات مي‎‎رويم و شناخت پيدا مي‎كنيم و گاهي برعكس. از تعامل اين دو، تعارض رفتار آشكار مي‎شود. به‌ هنگام‌ رفتار آشكار در مقابل تعارض ، دو راه‌حل‌ وجود دارد كه‌ يكي‌ از آنها سركوب‌ كردن‌ تعارض‌ است‌. دراين‌ حالت‌ هيچ‌ تغييري‌ در شرايط ايجاد كننده‌تعارض‌ داده‌ نمي‌شود و فقط رفتارهاي‌ تعارضي‌آشكار كنترل‌ مي‌شود. دوم‌ حل‌ تعارض‌ كه‌ در اينجاسعي‌ براصلاح‌ و تغيير شرايط ايجاد كننده‌ تعارض‌ است‌. سركوب‌، راه‌ حل‌ موقتي‌ و سطحي‌ حل‌تعارض‌ است‌ و در واقع‌ تعارض‌ حل‌ نشده‌ است‌.

- تحليل و فرونشاني و حل تعارض : بسته‌ به‌ اينكه‌ ما چه‌راهي‌ را براي‌ مواجهه‌ با تعارض‌ به‌ كار ببريم‌نتايج‌ و پيامدهاي‌ خاصي‌ نصيبمان‌ خواهد نمود.

Antecedent conditions شرايط پيشين

- ره آوردها : با توجه به رابطه‌ بين‌ سطح‌ تعارض ‌و عملكرد اگر تضاد و تعارضي در حد متوسط باشد، موجب افزايش عملكرد گروهي و درصورت زياد و كم بودن، باعث كاهش عملكرد مي‎شود.

Perceived conflict درك و مشاهده تعارض

Felt Conflict لمس و احساس كردن تعارض

Manifest behavior رفتار آشكار

Conflict Resolution Or Suppression تحليل تعارض يا فرونشاني

Resolution aftermath ره آورد ها (افزايش و ياكاهش عملكرد )

دلايل اصلي ايجاد تعارض و تضاد

• تفاوت در اهداف و چشم انداز سازمان

• ارزشهاي شخصي نا همگون

• نبودن همكاري و اعتماد

• رقابت در دستيابي به منابع محدود و كمياب سازمان

• واضح نبودن وظايف / نبودن شرح شغل

• چارچوب سازماني(تعارض بين كاركنان صف و ستاد)

مديـريت‌ تعـارض‌

همانطور كه‌ بيان‌ شد تعارض‌ لزوما امري‌ منفي‌نيست‌. چنانچه‌ تعارض‌ در جهت‌ مقاصد شخصي‌مورد استفاده‌ قرار گيرد امري‌ مضر و غير كاركردي‌است‌ ولي‌ اگر در جهت‌ مقاصد سازماني‌ و خلق‌استعدادها مورد بهره‌ برداري‌ قرارگيرد كاركردي ‌خواهد بود. به‌ عبارتي‌ مديريت‌ تعارض‌ شيوه‌اي ‌است‌ كه‌ تعارضهاي‌ سازماني‌ را در خدمت‌ اهداف‌سازمان‌ قرار مي‌دهد و از جنبه‌ غيركاركردي‌ آن‌مي‌كاهد و به‌ جنبه‌هاي‌ كاركردي‌ آن‌ مي‌افزايد به‌ عبارت‌ ديگر مديريت‌ تعارض‌ عمل‌شناسايي‌ و اداره‌ تعارض‌ با يك‌ شيوه‌ معقول‌،عادلانه‌ و كاراست‌ به تعبيري ديگر مديريت تعارض عبارت است از شناخت و بررسي تضادها در يك موقعيت معقول و قابل پيش بيني ، بصورت روش موثر.

روشهاي مواجه با تعارض

بطور كلي‌ پنج‌ روش‌ پاسخگويي‌ به‌تعارض‌ وجود دارد كه‌ از آنها به‌ عنوان‌ سبكهاي‌مديريت‌ تعارض‌ ياد مي‌شود و معمولا هر فرد دريكي‌ از اين‌ سبكها غالب‌ است‌. اين‌ پنج‌ سبك‌ را مي‌توان‌ روي‌ يك‌ نمودارمشخص‌ كرد محور افقي‌ نمودار ميزان تعاون و همكاري ‌ و محور عمودي‌ خواستگاه و ميزان ادعا افراد‌ است‌. با تركيبهاي‌ مختلفي‌ ازاين‌ دو محور سبكهاي‌ مختلف‌ مديريت‌ تعارض‌به‌ وجود مي‌آيد. در اينجا سعي‌ مي‌شود به‌ صورت‌ مختصر به‌توضيح‌ هريك‌ از سبكها پرداخته‌ شود.

نمودار 2 ) نمودار سبكهاي مختلف مديريت تعارض[1]

مديريت‌ تعارض‌ فرايند برنامه‌ريزي‌ براي‌پرهيز از تعارض‌ در جايي‌ كه‌ ممكن‌ است‌ و سازماندهي‌ آن‌ براي‌ حل‌ تعارض‌، جايي‌ كه‌ رخ‌مي‌دهد است‌. هر مديري از ابزار يا فنون مختلف براي حل تعارض استفاده مي كند و زماني كه تعارض زياد است راه حل‌هاي ذيل را مي‌توانند براي برخورد و حل تعارض انتخاب نمود.

• احترام به حريم اطمينان و يقين افراد

• همدلي و همفكري غير از جانبداري

• گوش دادن فعالانه

• رعايت قاعده انصاف

• تمركز كردن به نتيجه نه حدود شخصي ديگران

• دوري كردن از عيب جوئي ديگران

• شناخت كليد موضوع

• عدم طرح و توضيح موضوع تكراري

• تقويت و تشويق بازخورد

• شناخت متوالي و پيوسته راه حلها

• ارائه بازخورد مثبت

• توافق بر يك برنامه فعاليت

• تقويت مشتركات كاركنان

• به وجود آوردن زمينه مشاركت

• تدوين و طراحي دستورالعمل‌هاي وحدت آفرين

• مصاله و گذشت

• توزيع عادلانه امكانات سازماني

• تغيير فلسفه ارزيابي عملكرد و استفاده از نظام پيشنهادات

• گردش شغلي مشخص

• تغيير روابط سازماني و شفاف كردن ارتباطات

• آموزش كاركنان

حال مي‎خواهيم تضاد ايجاد شده را مديريت كنيم. پنج سبك و استراتژي براي مديريت تضاد وجود دارد كه عبارتند از: رقابت، همكاري مبتني بر اعتماد، مصالحه، اجتناب و سازش.

اولين استراتژي ، استراتژي رقابت ( موقعيت برد – باخت ) مي باشد. اگر دو فرد و يا دو گروه مصمم باشند كه به خواسته‎هاي خود دست يابند و روحيه همكاري هم با يكديگر

جدول 1 ) استراتژيهاي مديريت تضاد و تعارض در موقعيتهاي مختلف[3]

نداشته باشند، باهم رقابت مي‎كنند. اين دو گروه بايد به طور نظام‎مند و بدون مزاحمت براي همديگر تلاش كنند. استراتژي طرفين در رقابت برد و باخت است و يكي برنده مي‎شود و ديگري بازنده خواهد بود.

معمولاً زماني از استراتژي رقابت استفاده مي‎شود كه به اقدام سريع و قاطع نياز باشد. برخي مسايل در سازمان به وجود مي‎آيد كه بايد به سرعت دربارة آن تصميم گرفت. در اينجا براي رسيدن به تصميم صحيح، رقابت ايجاد مي‎كنيم؛ مثلاً مي‎گوئيم هر كس بهترين راه‎حل را ارائه كند، جايز خواهد گرفت. همچنين در مسائل مهمي كه نياز به خلاقيت ونوآوري دارد، از اين استراتژي استفاده مي‎شود. در موضوعاتي هم كه براي سلامت سازمان، حياتي است، رقابت مفيد خواهد بود و هر جا خواستيم، آدمهاي نالايقي را كه پستهاي كليدي در اختيار دارند، حذف كنيم رقابت ايجاد كنيم.

دوّمين استراتژي ، همكاري مبتني بر اعتماد [4] ( موقعيت برد – برد ) است. اين حالتي است كه افراد هم روحيه همكاري خوبي از خود نشان مي‎دهند و هم اين كه مصممند به خواسته‎هاي خود برسند، يعني استراتژي طرفين «برد برد» است. در اينجا هم ما و هم رقيب، مي‎خواهيم به خواسته خود برسيم. درچنين وضعي، از استراتژي «همكاري مبتني بر اعتماد» استفاده مي‎كنيم.

اما در چه مواردي بايد با مخالفان خود همكاري كنيم؟

1- هنگامي كه هر دو دسته از خواسته‎ها يعني هم خواسته ما و هم خواسته مخالفان خيلي مهم باشد، چاره‎اي جز همكاري و مصالحه نداريم.

2- وقتي هدف، يادگيري باشد؛ مثلاً استاد با سوادي داريم و در عين حال همين استاد، اخلاقهاي به خصوصي هم دارد. در اينجا چون هدف ما يادگيري است، بايد استراتژي همكاري را انتخاب كرده و اخلاق تند او را تحمل كنيم.

3- براي تلفيق بينش‎هاي افرادي كه داراي ديدگاههاي متفاوت‎اند و براي از ميان بردن عواطف و احساسات تندي كه مانع برقراري ارتباطات مي‎شود مثلاً هر كس از منظري خاص به موضوعي نگاه مي‎كند كه ممكن است با فرد ديگر

كاملاً متفاوت باشد. در اينجا ما نمي‎توانيم به راه حلي تركيبي برسيم مگر اين كه با هم همكاري كنيم.

استراتژي سوم، اجتناب ( موقعيت باخت – باخت ) است. اجتناب زماني به كار گرفته مي‎شود كه شما درخواسته‎هاي خود چندان مصمم نيستيد و رسيدن به خواسته‎ها برايتان اهميتي ندارد، در عين حال قصد همكاري هم نداريد.اين استراتژي در موارد زير كاربرد دارد:

1- هنگامي كه موضوع جزئي است؛ مثلاً هر گاه در موضوعي جزئي با شخصي اختلاف نظر داريد، از آن صرفنظر مي‎كنيد و اصلاً آن را مطرح نمي‎كنيد.

2- وقتي كه هيچ احتمالي براي تحقق خواسته‎ها وجود ندارد؛ مثلاً در جلسه‎اي حضور داريد كه موضوعي را مي‎خواهند تصويب كنند و شما مخالف تصويب اين موضوع هستيد؛ اما مي‎دانيد مخالفت شما اثري ندارد و در اين صورت از راهبرد اجتناب استفاده مي‎كنيد.

3- جايي كه مي‎دانيم مخالفت باعث قطع ارتباطات خواهد شد. بنابراين به خاطر حفظ روابط، از مخالفت صرفنظر مي‎كنيم.

4- براي آرام سازي افراد از اين استراتژي استفاده مي‎كنيم؛ مثلاً وقتي مي‎بينيم شخصي عصباني و ناراحت است، با او مخالفت نمي‎كنيم.

5- در جايي كه جمع آوري اطلاعات، مهمتر از تصميم گيري است.

6- وقتي شما در جلسه‎اي با موضوعي مخالفيد و مخالفان ديگري نيز در جلسه‎ شركت دارند كه مخالفت خودشان را ابراز خواهند كرد، در اين صورت شما از مخالفت خود صرفنظر مي‎كنيد تا ديگران مخالفت كنند.

چهارمين استراتژي حل اختلاف، استراتژي «سازش» يا «نرمش» [5]( موقعيت برد – برد ) است؛ فرض كنيم اختلافي وجود دارد و موضوع براي ما خيلي مهم نيست ولي براي طرف مقابل مهم است؛ ما در اينجا نرمش نشان مي‎دهيم تا مسأله به نفع او حل شود. ما در اينجا به او امتياز مي‎دهيم تا او نيز در آنجا كه به نفع ماست كوتاه بيايد. به عبارت ديگر، نرمش ما در يك موضوع پيش پا افتاده، اعتباري براي موضوع ديگري كه برايمان مهم است كسب مي نمايد از طرفي براي بدست آوردن اعتبار اجتماعي و براي كسب اعتبار و نشان دادن مثبت انديشي و يا در زماني كه در موضوعي بازنده هستيم و يا در برخي مواقع كه هماهنگي و ثبات از اهميت ويژهاي برخوردار ميباشد از استراتژي نرمش استفاده مي‎كنيم.

پنجمين استراتژي،استراتژي «مصالحه» ( موقعيت باخت – باخت ) است. مصالحه زماني صورت مي‎گيرد كه هر يك از طرفين بايد امتيازي به ديگري بدهند و گرنه مشكل حل نخواهد شد. در هنگام مصالحه، روحيه همكاري در سطح متوسط و فرد مصمم است.از كاربردهاي اين استراتژي ميتوان به موارد زير اشاره نمود :

1- وقتي كه هدفها مهمند ولي ارزش تلاش يا شكست احتمالي را ندارد.

2- زماني كه مخالف، قدرت مساوي با ما دارد و به اندازه ما براي رسيدن به خواسته‎اش مصمم است. در اينجا تنها راه اين است كه با هم كنار بياييم؛يعني امتياز بدهيد و در برابر آن امتياز بگيريد تا موضوع حل شود.

3- گاهي اوقات مصالحه راه حلي موقت است؛ مثلاً درجايي كه مجموعه‎اي از مسايل پيچيده وجود دارد، براي اين كه موقتاً به نتيجه برسيم، مصالحه مي‎كنيم.

4- براي اجراي راه‎حلهاي سريع، وقتي كه در فشار زمان قرار داريم مصالحه مي كنيم .

5- وقتي كه استراتژي‎هاي رقابت و همكاري پاسخگو نباشد، از مصالحه استفاده مي‎كنيم.

انتخاب استراتژي و سبك مديريت تعارض، به اعتماد به نفس فرد، ميزان شناخت فرد از خواسته‌ها و اهداف طرف ديگر، ميزان اطلاعات موجود و قابل افشا درباره‌ي افراد، انعطاف‌پذيري طرفين و حس همكاري و مشاركت آنها بستگي دارد.

فنون‌ و راهبـردهاي‌ مديـريت‌ تعارض‌

در هنگام‌ مواجهه‌ با تعارض‌ اولين‌ و مهمترين‌اقدام‌ تجزيه‌ و تحليل‌ تعارض‌ است‌، به‌ گونه‌اي‌ كه‌برخي‌ معتقدند كه‌ درصد حل‌ تعارض‌، تجزيه‌ وتحليل‌ آن‌ است. ‌ در تجزيه‌ و تحليل‌ تعارض‌ بايد به‌ سه‌ سؤال‌پاسخ‌ داد شود.

چه‌ كسي‌ در تعارض‌ است‌؟ منبع‌ تعارض‌ چيست ؟‌ سطح‌ تعارض‌ چه‌ ميزان‌ است‌؟ آيا در حدمتوسط است‌؟ يا در حد بالاست‌ و محتاج‌ اقدام‌فوري‌ است.‌

پس‌ از تجزيه‌ و تحليل‌ تعارض‌ بايد به‌ حل‌آن‌ پرداخت‌. بدين‌ منظور روشهاي‌ مختلفي‌ وجوددارد كه‌ برخي‌ از آنها عبارتند از:

• مذاكره و تكرار و تداوم برگزاري جلسات گروهي

• اجازه دادن به هم گروهيتان جهت اظهار نظر آشكار وعلني

• اشتراك مساعي ( مد نظر قرار دادن اهداف مشترك)

• داشتن شرح مفصل و روشن شغل

• تقسيم وظايف به صورت منصفانه

• اجتناب از انتقاد اعضاي گروه در انظار عموم و به صورت آشكارا

• ملايم و منصفانه برخورد كردن با گروه و داوري منصفانه

• استفاده از يك القو شرح وظايف و نقش ها

استراتژي ايجاد تعارض سازنده در سازمان

مديريت خوب تعارض باعث ايجاد انگيزش رقابت و شناخت تفاوتها و اختلافهاي منطقي و نيز سبب ايجاد محركهاي انگيزش قوي براي افراد هر سازماني مي گردد براي اين منظور بايستي از روشهاي موثر در ايجاد تعارض سازنده و خوب از جمله تغيير فرهنگ سازماني و انتقال اين پيام به زيردستان كه «تعارض در سازمان جايگاه قانوني دارد و مورد حمايت قرار مي‌گيرد». چنين فرهنگي باعث بروز افكار جديد و خلاقيت‌ها و در نتيجه نوآوري مي‌شود - پر كردن پستهاي خالي در سازمان از افراد بيرون از سازمان با سوابق ، تجارب ، ارزشها و رفتارهاي معقول و موفق و متفاوت - تجديد نظر و اصلاح ساختار سازماني به منظور تغيير و تدوين مجدد متغيرهاي ساختاري مانند اهداف، قوانين و مقررات، روش‌ها، رويه‌ها و بخشنامه‌ها به عنوان ابزاري براي انگيزش تعارض استفاده نمود.

11- فرهنگ فراگيري دانش مديريت 0انگليسي – فارسي ) تاليف پروفسور پاتريك مانتانا ترجمه دكتر سهراب خليلي 1386 انتشارات يادواره

12– مقاله مديريت تعارض ، دكتر علي رضائيان ، بهمن و اسفند ماه 1380 ، مجله صادق ، دانشگاه امام صادق

13– مقاله مديريت تعارض ، مهرداد كاظم پور ، مرداد 1384 ، ماهنامه راهكار مديريت

14– مقاله مديريت تعارض ، امير مسعود وكيل ، آذر ماه 1386 ، نشريه دانشگاه آزاد اسلامي

15- Conflict management skills , Gregorio Billikopf , 28 December 2007 , University ofCalifornia

16- Conflict management, Education and Training Unit ( ETU ) Site
17- Owens. Robert G.: Organizational Behavior In Education, New Jersey 1990.