ارشدان مدیریت آموزشی

بسم الله الرحمن الرحیم

دانشکاه آزاد اسلامی واحد مرودشت

گروه کارشناسی ارشد مدیریت آموزشی

واحد تئوریهای  سازمانی

موضوع مقاله :TQM  

نام استاد : دکتر شاپور امین شایان جهرمی

گرد آورنده : اکبر جدیدی

« بهار 88 »

پایه اولیه مدیریت کیفیت توسط دکتر دبلیوادوارد دمینگ[1] که یک دانشمند آمریکایی است درسالهای پس از جنگ جهانی دوم در ژاپن پی ریزی شد. دمینگ کنترل کیفیت آماری فرایند (SPC ) [2]را به ژاپنی ها آموخت و همیشه این نظر را حفظ کرد، که مدیریت باید درکی از انحراف آماری داشته باشد او نظریه SPCرا طی جنگ جهانی دوم با موفقیت در ایالات متحده پیاده کرد وتوانست طراحان، مهندسان و بازرسانی را برای فعالیتهای جنگ آموزش بدهد، آموزش او به کاهش بسیار در ضایعات و دوباره کاری منجر شد و به بهبود بهره وری انجامید. دمینگ اصرار دارد که تغییر سیستم و فرایندها با مسئولیت مدیران است و آنها باید انحرافات درسیستم ها و فرایندها را با استفاده ازنمودارهای کنترل بشناسد و کنترل کنند. او آموزش می دهد که تمام سیستم ها، حاوی مقدار معین انحراف هستند یعنی عملکرد آنها حول مقدار متوسطی گاه بیشتر از حد متوسط و گاه کمتر از آن تغییر می کند در واقع دو نوع گوناگون وجود دارد. آنها که حاصل علل هستند و آنها که در نتیجه علل خاص ایجاد می شوند. انحراف با علل عام نتیجه رویدادها یا حوادث غیرعادی است که به خارج از کارکردهای معمول این سیستم مربوط می شود. مدیریت امروز دکتر ادوارد دمینگ را به عنوان «پدر مدیریت کیفیت» درنظر می گیرد. اولین کلید ارتقای کیفیت فراگیری روشهای آماری کنترل فرایندهاست. دومین کلید دستیابی به ارتقای مستمر کیفیت این است که مدیریت و ارتقای کیفیت یک مسئولیت همگانی است و سوم اینکه هر کاری جزئی از یک سیستم است که می توان به روش مختلف سازماندهی کرد تا پاسخگوی نیازها و انتظارات مشتریها باشد.

دمینگ برای تحقق ارتقای مستمر کیفیت روشی سیستماتیک برای حل مسئله و بهبود ارائه کرده است که به چرخه دمینگ معروف است. در بهبود سیستم عمل کردن به شیوه ای است آگاهانه و منطقی، در غیر این صورت به آنچه می رسیم که دراصطلاح تحریف سیستم نامیده مـــــی شود و تنها به بدتر شدن امور می انجامد، چرخه دمینگ به چرخه شورات نیز شهرت دارد که مبنای خوبی برای بهبود سیستم است.

هشت اصل مديريت كيفيت كه در استانداردهاي سيستم مديريت كيفيت بر مبناي سري ايزو 9000-2000 كاربرد دارد را معرفي مي کنیم . مديريت ارشد هر سازمان مي تواند از اين اصول بعنوان چارچوبي براي راهنمايي سازمان خويش به منظور بهبود عملكرد ها استفاده نمايد. اين اصول برگرفته از تجارب و دانش متخصصين بين المللي كه در كميته فني تضمين كيفيت و مديريت كيفيت – ISO/TC 176 مشاركت دارند مي باشد. اين كميته مسوول توسعه و نگهداري استانداردهاي ايزو 9000 هستند.
هشت اصل مديريت كيفيت در استاندارد ايزو 9000-2000 با عنوان واژگان و مباني سيستم هاي مديريت كيفيت و استاندارد ايزو9004-2000 با عنوان خطوط راهنما براي بهبود عملكرد سيستم هاي مديريت كيفيت، تعريف شده اند .
اين سند شرح سامان يافته اي از اصول مطرح شده را كه در ايزو9000-2000 و ايزو9004-2000 را ارايه مي دهد. همچنين نمونه هايي از منافع ناشي از بكارگيري اقدامات مديران بر مبناي اين اصول، به منظور بهبود عملكرد سازمان ها را به نمايش مي گذارد.
اصل اول – تمركز بر مشتري
اصل دوم – رهبري
اصل سوم – مشاركت كاركنان
اصل چهارم – رويكرد فرايندي
اصل پنجم – رويكرد سيستمي به مديريت
اصل ششم – بهبود مستمر
اصل هفتم – تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها
اصل هشتم – ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان
 
اصل اول : تمركز بر مشتري (Customer Focus)
هر سازماني به مشتريان خود وابسته است و بايد نيازهاي حال و آينده آنان را درك نمايد و نيازمندي هاي مشتريان خود را برآورده نمايد. علاوه بر اين سازمان ها بايد براي عبور از انتظارات مشتريان خود برنامه ريزي و تلاش نمايند.
تمركز بر مشتري و درك نيازهاي حال و آينده او باعث پاسخگويي منعطف و سريع سازمان به فرصت هاي بازار و در نتيجه افزايش سود سهام و سهم بازار براي سازمان خواهد شد. رضايت مشتريان با افزايش اثربخشي بكارگيري منابع سازمان، افزايش يافته و بهبود وفاداري مشتري به سازمان باعث ماندگاري در تجارت مي گردد. 
اصل دوم : رهبري (Leadership)
مدير سازمان كه از منش رهبري برخوردار است بايد مقاصد و جهت گيري يكنواختي را در سازمان ايجاد نمايد و محيط داخلي سازمان را به گونه اي ايجاد و نگهداري نمايند كه كاركنان بتوانند در دستيابي به اهداف سازماني كاملا مشاركت نمايند.
 مديريت سازمان با منش رهبري باعث مي گردد كاركنان مقاصد و اهداف سازماني را درك نموده و براي دستيابي به آنها از انگيزه كافي برخوردار شوند. علاوه بر اين با بكاربستن منش رهبري فعاليت هاي سازمان ارزيابي شده و در مسيري يكسان، منظم گرديده و استقرار مي يابد و در نتيجه فقدان ارتباط بين سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسيد.
اصل سوم : مشاركت كاركنان (Involvement of people )
كاركنان جوهره سازمان بوده و مشاركت آنها باعث خواهد گرديد تا توانايي هايشان  مزيت سازمان محسوب گردد. ايجاد انگيزه،‌ تعهد و مشاركت كاركنان نسبت به سازمان،  نوآوري و خلاقيت در پيشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد.
ايجاد مسووليت پاسخگويي كاركنان در رابطه با عملكردشان و همچنين ايجاد اشتياق در مشاركت و همكاري ايشان زمينه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود. 
اصل چهارم : رويكرد فرايندي (Process approach)
نتايج مورد نظر در سازمان هنگامي كه فعاليت ها و منابع مرتبط به صورت فرايندي مديريت مي شوند،‌ با اثربخشي بيشتر حاصل مي گردند. رويكرد فرايندي باعث هزينه كمتر و چرخه زماني كوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتايج بهبود يافته،‌ سازگار و قابل پيش بيني را براي سازمان به ارمغان خواهد آورد. همچنين رويكرد فرايندي بر فرصت هاي بهبود متمركز خواهد گرديد و آنها را اولويت بندي مي نمايد.
اصل پنجم : رويكرد سيستمي به مديريت (System approach to management)
شناسايي،‌ درك و مديريت فرايند هاي مرتبط به هم بعنوان يك سيستم، كارآيي و اثربخشي سازمان را در دستيابي به اهداف خود بهبود مي بخشد.
مديريت سيستمي با يكپارچه و مرتب نمودن فرايندها بعنوان بهترين روش دستيابي به نتايج مورد نظر، سازمان را از قابليت تمركز تلاش بر روي فرايندهاي كليدي برخوردار مي سازد و در ذينفعان سازمان اعتماد سازي به سازگاري، كارآمدي و اثربخشي سازمان را ايجاد نموده و توسعه مي بخشد.
اصل ششم : بهبود مستمر (Continual improvement)
بهبود مستمر عملكرد سراسري سازمان بايد يك هدف پايدار براي آن سازمان باشد. در اين حالت قابليت سازماني بهبود يافته، مزيت عملكردي هر سازمان خواهد گرديد و همترازي فعاليت هاي بهبود در تمامي سطوح سازمان به منظور تصميم گيري راهبردي ايجاد خواهد گرديد و در نهايت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف براي واكنش در برابر فرصت ها پديد خواهد آمد. 
اصل هفتم : تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها (Factual approach to decision making)
در هر سازمان تصميمات موثر بر مبناي تجزيه و تحليل داده ها و و توليد اطلاعات ميسر است. تصميمات آگاهانه، افزايش توانايي براي اثبات اثربخشي تصميمات گذشته بر مبناي مراجع و سوابق واقعي و همچنين افزايش توانايي براي بازنگري، به چالش كشيدن و تغيير عقايد و تصميمات از جمله مزاياي بكارگيري اصل تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها است. 

اصل هشتم : ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان (Mutually beneficial supplier relationships )
سازمان و تامين كنندگان آن به يكديگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانايي هر دو را براي ايجاد ارزش افزايش مي دهد. افزايش توانايي ايجاد ارزش براي هر دو طرف در نتيجه انعطاف و سرعت در پاسخگويي به تغييرات بازار يا نيازها و انتظارت مشتريان ايجاد مي گردد و باعث بهينه نمودن هزينه ها و منابع خواهد گرديد.
در تجزیه لغت TQM  با سه کلمه زیر سر و کار داریم :

فراگیر : نشان دهنده همه گیر بودن آن است .

کیفیت : درجه تطابق کالای تولید شده یا خدمت ارائه شده با نیاز مشتری را بیان می کند .

مدیریت : فن ، هنر یا روش اداره کردن ، کنترل کردن ، هدایت کردن و ...  است .

بنابراین TQM هنر مدیریت تمام مجموعه برای بدست آوردن بهترین هاست .روح کلام در توضیح TQM  ، عبارت طلایی زیر است : « چنان با دیگران رفتار کن که انتظار داری با تو رفتار کنند .»

فلسفه و هدف سیستم TQM رسیدن به انسان ایده آل است . مدیریت کیفیت فراگیر را می توان مشارکت تمامی افراد و اجزای سازمان – از طریق کار گروهی – در پیشرفت و اصلاح مستمر دانست . و معمولا از دو طریق زیر توانسته اند به موفقیت و پیشرفت دست یابند .

ü     کار و تلاش بمنظور افزایش بازدهی داخلی .

ü     کار و تلاش بمنظور اصلاح و بهبود در اجرای امور خارجی .

در پیاده سازی TQM باید بر 6 مفهوم اصلی متمرکز شویم :

1.     مدیریت باید متعهد و در برنامه های کیفیت شرکت نماید .

2.     تمرکز پایدار بر مشتریان داخلی و خارجی .

3.     استفاده ی موثر و فراگیر از نیروی کار .

4.     بهبود مستمر در کار و فرایند های تولید .

5.     رفتار با تامین کنندگان همانند رفتار با شرکا .

6.     استقرار سیستم سنجش عملکرد فعالیتها .

مدیریت کیفیت فراگیر ، به مفهوم انتقال از یک دیوان سالاری به یک رویکرد عدم تمرکز در کنترل است . مدیریت کیفیت فراگیر صرفا یم تکنیک نیست بلکه فلسفه ای است استوار شده بر این باور که موفقیت دراز مدت بستگی تام به تعهد یکنواخت و هم شکل کیفی در تمام بخشهای یک سازمان دارد .

دمینگ معتقد بود که یک تعهد کیفی نیاز مند تغییر و تبدیل کل سازمان است . فلسفه او بر 14 نکته زیر استوار بود :

1.      ایجاد یک هدف پایدار برای بهبود تولید و خدمات .

2.      پذیرش یک فلسفه ی جدید .

3.      خاتمه وابستگی به بازرسی انبوه .

4.      قطع جوایز بر قیمتها در داد وستد .

5.      بهبود دائمی سیستم تولید و خدمات .

6.       استقرار آموزش .

7.      استقرار رهبری .

8.      بیرون راندن ترس .

9.      شکستن موانع بین بخشها .

10.  حذف شعارها ، هشدارها و هدفهای متعدد برای نیروی کار .

11.  حذف سهمیه های عددی یا استانداردهای کاری .

12.  حذف موانعی که اظهار فخر کارگران در محیط کار جلوگیری می کند .

13.  برقراری یک برنامه قوی آموزش و یاددهی .

14.  اتخاذ عمل مناسب برای انجام تغییر و تبدیل .

سیستم دمینگ چنان تاثیری را ایجاد کرد که به عنوان پدر مدیریت کیفیت فراگیر شناخته شد .

ژوران[3] نیز اداره یک گردهم آیی برای مدیران اجرایی سطح بالا و میانی را بعهده گرفت . سخنرانیهای او ویژگی مدیریتی قوی داشت و متمرکز بود بر برنامه ریزی ، موضوعات سازمانی ، مسئولیت مدیریت برای کیفیت و نیز برای استقرار اهداف و آمالها برای پیشرفت . ماهیت درونی پیام ژوران این باور است که کیفیت بطور تصادفی رخ نمی دهد ؛ و میبایستی برای آن برنامه ریزی شود . اصول سه گانه ژورن که در آغاز در برنامه ریزی ، نظارت و بهینه سازی امور مالی شرکت به کار می رفت  عبارتند از :

        I. برنامه ریزی کیفیت [4]

      II. کنترل کیفیت[5]

   III. بهبود کیفیت [6]

کرازبی[7] نیز مسئول برنامه ی بدون نقص است ، و مطرح می کند که کیفیت همیشه یک هزینه مقرون به صرفه است . دمینگ و ژوران تاکید داشتند که از خود گذشتگی برای یک تعهد کیفی مورد نیاز است ، کرازبی  کمتر جنبه فلسفی کار را مطرح کرد و رویکرد او بیشتر عملی بود ، و بجای آن تاکید داشت کیفیت بالا بطور نسبی در دراز مدت آسان و کم هزینه تر می باشد . همانند دمینگ و ژوران ، کرازبی تقصیر را به گردن کارگران نمی انداخت ، بلکه متوجه مدیریت می کرد . کرازبی همچنین برنامه ی 14 نکته ی دمینگ را توسعه داد که بیشتر جنبه عملی داشت تا فلسفی :

•        کیفیت می بایستی متئازن و متناسب در جزئیات دیده شود .

•        کیفیت می بایستی از طریق جلوگیری و پیشگیری از بروز نقایص نقایص حاصل شود نه از طریق بازرسی و نظارت بعد از اینکه فرایند تولید کامل گردید .

•        مدیران نیاز است تا یک استاندارد بالا از عملکرد – به سمت معایب در حد صفر – که منجر به تکامل می شود را ابراز و بیان کنند .

•        کیفیت می بایستی با معیار متفاوت اندازه گیری (سنجیده ) شود .

کرازبی نیز مانند دمینگ اصول 14 گانه ای ارائه کرده است که عبارتند از :

1.      تعهد مدیریت (Management Commitment)

2.      برنامه بهبود کیفیت ( Quality Improvement Program)

3.      اندازه گیری (Measurement of the Quality)

4.      هزینه کیفیت (Cost of Quality)

5.      آگاهی کارکنان از کیفیت (Quality Awareness)

6.       اقدام اصلاحی (Corrective Action)

7.      برنامه ریزی بدون ضایعات (Zero Defect Planning)

8.      آموزش کارکنان (Employee Education)

9.      روز کار بی نقص (Zero Defect Day)

10.  تعیین هدف (Good Selling)

11.  بر طرف کردن علل خطا (Error Cause Removal)

12.  تشویق کارکنان (Employee Recognition)

13.  شورای کیفیت (Quality Council)

14.  تکرار فرایند فعالیتهای 13 گانه پیش (Do it All Over Again)

مدیریت کیفیت فراگیر می بایستی در تمام سطوح شرکت حمایت گردد .نوعا 2 تا 10 سال مورد نیاز است تا به منافع یک برنامه ی موفق مدیریت کیفیت فراگیر دست یافت .

مدیریت کیفیت جامع چیست ؟ با توجه به تعریفهای یاد شده ، مدیریت کیفیت جامع را باید سیستمی در مدیریت دانست که انجام کارها را بطور درست ، پیوسته و در همه رده های سازمان تضمین می کند .

اصول و ارزشهای اساسی یک سازمان که عملکرد TQM و نتیجه نهایی آنرا تعیین می کند عبارتند از :

A.     کیفیت بر اساس خواست مشتری

B.      رهبری

C.      بهبود مستمر

D.     تاثیر مشارکت کنندگان در پیشرفت

E.      پاسخ گویی در اسرع وقت

F.      کیفیت در طراحی ، عامل پیشگیری از اشتباهات

G.     نگاهی به آینده دور سازمان

H.     مدیریت بر مبنای حقایق

I.        گسترش فرهنگ همکاری و مشارکت

J.        احساس مسئولیت مشترک

                          مقایسه مدیریت سنتی و کیفی :

                                     فرهنگ قدیم و جدید

در این قسمت ، به اختصار درباره برخی موانع پیاده سازی TQM  توضیحاتی می دهیم :

·        اکثر سازمانها مخصوصا سازمانهای کوچک و با موقعیت مناسب ، از شرایط فعلی خود بسیار راضی می باشند و تا زمانی که سهام خود را در بازار از دست نداده اند در مورد پیاده سازی TQM  احساس نیاز نخواهند کرد .

·        به محض آنکه سازمانی به پیاده سازی TQM  اقدام نماید مقاومت در برابر تغییر شروع خواهد شد .

·        مدیران از کم شدن اختیارات و مسئولیتهای خود هراس دارند .

·        معمولا تغییر روش انجام کار ، برای فردی که مدتها آن کار را انجام می داده ، بسیار سخت است و تغییر فرهنگ سازمانی یک سازمان ، کاری سخت تر است .

منابع :

 1. قسمتی از ترجمه‌ي مقاله ی :

International Standards. Quality management principles.

available at: http://www.iso.ch/iso/en/iso9000-14000/understand/qmp.html

2. مدیریت کیفیت فراگیر (جلد اول ) ، دکتر مصطفی جعفری

3. مدیریت کیفیت جامع ، دکتر رضا مهربان

4. اصول مدیریت ، الن. آ .بنوویتز ، مترجمین دکتر شاپور امین شایان جهرمی و جعفر معافیان