تئوري آشوب
در عصر صنعتي امروز، راهنمايي‌هايي را كه از علوم نيوتني به مديران مي‌رسد، مبتني بر نگرش به موفقيت سازماني بر حسب و از دريچه حفظ ثبات سيستم است، به نحوي كه اگر طبيعت يا بحران و يا هر عامل ديگري، سيستم را از حالت ثبات خارج كند، نقش رهبر ايجاد مجدد تعادل در سيستم است. با تلقي ثبات و پايداري به عنوان نشانه موفقيت سازماني، نظم از بالا به پايين تحميل و ساختارهاي سازماني به گونه‌اي طراحي مي‌شوند كه از تصميم‌گيرندگان رأس سازمان حمايت كنند، كه نتيجه آن بروكراسي، سلسه مراتب و نظم سازماني است. از اين رو، جيمز گيلك در كتاب خود تحت عنوان «آشوب: ايجاد يك علم جديد» چشم‌اندازهاي جديدي را از واقعيت‌هاي فراروي، روش‌هاي جديد، درك علت و معلول را جهت برقراري نظم و حل و فصل پيچيدگي‌هاي (تئوري پيچيدگي) سازمان ارائه مي‌كند، اين تئوري كه با تئوري آشوب در ارتباط است، بعدها توسط انديشمنداني نظير روگر لوين در كتابي تحت عنوان «پيچيدگي: زندگي در لبه نظم و آشوب» و ميتچل والدروپ در كتابي به نام «پيچيدگي: علم نوظهور در لبه‌ي نظم و آشوب» توسعه يافت. برخي از انديشمندان معتقدند كه اين دو تئوري (تئوري آشوب و تئوري پيچيدگي) بخشي از آشوب‌اند، برخي ديگر هم اعتقاد دارند كه اين هر دو هر كدام يك روي يك سكه‌اند، عده‌اي نيز، اعتقاد دارند كه تفاوت قابل تمايزي بين اين دو تئوري مشهود نيست. به هر روي، تئوري آشوب يا تئوري پيچيدگي سازماني، زاييده تغييرات ايجاد شده در دانش بشري و تغيير ماهيت محيط كار و روابط آن است. http://www.payam.co.ir/
ويژگي‌هاي تئوري آشوب
تئوري آشوب كه در دنياي علمي و محيط كاري جديد ايجاد شده و اخيراً، در مديريت مطرح گشته است، از اين ويژگي بهره‌مند است: الف ـ افزايش بهره‌وري و توليد ملي؛ ب ـ دست‌يابي دولت به منابع مالي بخش خصوصي؛ ج ـ تشويق رقابت؛ افزايش رفاه ملي و افزايش كارايي فعاليت‌هاي اقتصادي د ـ صرفه‌جويي در هزينه‌هاي دولت؛ ه ـ ايجاد رونق در بازار سرمايه و گسترش فرهنگ مشاركت در كشور؛و ـ جلوگيري از انحصارات آشكار (مثل قند، دخانيات و …) و پنهان (اعطاي امتيازات خاص به اشخاص رده بالاي مملكتي)؛ زـ جمع‌آوري نقدينگي و ايجاد نظام متعادل توزيع درآمد بين اقشار مختلف مردم به بيان ديگر، ويژگي‌هاي عمده اين نظريه عبارت است از: اثر پروانه‌اي (Butterfly, Effect خودسازماندهي (Dynamic Adoptation) يا سازگاري پويا، خودمانايي (Self similrity) يا خاصيت هولوگرافي و جاذبه‌هاي عجيب (Strange Attractors).
1ـ اثر پروانه‌اي: ادوارد لورنز استاد هواشناسي دانشگاه MCI در سال 1973، نتايج محاسبات دستگاه معادلات ديفرانسيل متشكل از سه معادله ديفرانسيل غيرخطي و معين مربوط به جابه‌جايي حرارتي جو را منتشر و ملاحظه كرد كه در محدوده معيني از عوامل معادلات، بدون مدخليت عناصر تصادفي يا ورود اغتشاش خارجي نوع نوسانات نامنظم در پاسخ به سيستم بروز داده مي‌شود. وي در ادامه تحقيقات خود با شگفتي به اين نتيجه رسيد كه يك تغيير جزئي در شرايط اوليه معادلات پيش‌بيني كننده وضع جوي منجر به نوسانات در پاسخ سيستم و تغييرات شديد در نتايج حاصل از آنها مي‌گردد. لورنز، اين خاصيت را اثر پروانه‌اي نام نهاد، به اين معنا كه يك تغيير جزئي در شرايط اوليه مي‌تواند به نتايج وسيع و پيش‌بيني نشده در سيستم منجر گردد، اين مسأله، سنگ‌بناي تئوري آشوب است. زيرا، در نظريه آشوب يا بي‌نظمي اعتقاد بر آن است كه در تمامي پديده‌ها، نقاطي وجود دارند كه تغيير اندك در آنها باعث تغييرات عظيم خواهد شد، در اين رابطه، سيستم‌هاي اقتصادي سياسي، اجتماعي و سازماني، همچون سيستم‌هاي جوي از اثر پروانه‌اي برخوردارند، تحليل‌گران بايد با آگاهي از اين نكته مهم، به تحليل و تنظيم مسائل مربوط بپردازند.
2ـ خودسازماندهي: در محيط در حال تغيير امروز، سيستم‌هاي بي‌نظم در ارتباط با محيط‌شان همچون موجودات زنده عمل مي‌كنند، براي رسيدن به موفقيت همواره بايد خلاق و نوآور باشند، اما هنگامي كه سيستم به تعادل سازگار نزديك مي‌شود، براي حفظ پويايي نياز به تغييرات اساسي دروني دارد كه اين تغييرات به جاي سازگاري و تطبيق با محيط، سازگاري پويا را موجب مي‌گردد كه نتيجه آن دگرگوني روابط پايدار بين افراد، الگوهاي رفتاري، الگوهاي كار، نگرش‌ها و طرز تلقي‌ها و فرهنگ‌هاست. برخي از دانشمندان چون مورگان معتقدند: آشفتگي، سازگاري‌ها و انطباق را درهم مي‌شكند كه اين مسأله، در ظهور نظر نوين، گاهي بسيار ضروري است، باعث خلاقيت مستمر در سايه تخريب خلاقيت پيشين مي‌شود، مورگان خاصيت خودنظمي در سيستم‌ها را تابع چهار اصل مي‌داند، نخست، سيستم بايد توان احساس و درك محيط و جذب اطلاعات از محيط را داشته باشد. دوم، سيستم بايد قادر به برقراري ارتباط بين اين اطلاعات و عمليات باشد. سوم و چهارم، آگاهي از انحرافات و توانايي اجراي عمليات اصلاحي را داشته باشد.
3ـ خودنمايي (خودمانايي): در تئوري آشوب و معادلات عمليات آن نوعي شباهت بين اجزاء و كل قابل تشخيص است، بدين ترتيب كه هر جزئي از سيستم داراي ويژگي كل بوده و مشابه آن است، به اين خاصيت هولوگرافي گفته مي‌شود. اولين بار، هولوگرافي در سال 1948 توسط دنيس گابور مطرح شد. مورگان در كتاب خود تحت عنوان «نگارهاي سازمان» در استعاره سازمان به مثابه مغز، ويژگي‌هاي هولوگرافي را بدين شرح بيان مي‌كند: جزء خاصيت كل را داشته و مانند آن عمل مي‌كند، سيستم توانايي يادگيري را دارد، سيستم داراي توانايي خودسازماندهي است، حتي اگر قسمت‌هايي از سيستم برداشته شود، سيستم به راحتي مي‌تواند به فعاليت خود ادامه دهد.
4ـ جاذبه‌هاي عجيب: جاذبه‌هاي نقطه‌اي و دوره‌اي پايه‌هاي فيزيك نيوتني كلاسيك است كه بيانگر الگوي منظم و باثبات در حركت پديده‌ها و روابط آنهاست، مانند حركت دادن يك مداد روي كاغذ حول محور خودش با شعاع يكسان، كه نتيجه آن شكل دايره است كه اين بيانگر جاذبه نقطه‌اي است. در اوايل دهه 1960 ادوارد لورنز در تحقيقات خود جاذبه ديگري را كشف كرد كه توسط ديويد روتل و فلوريس تاكنس «جاذبه عجيب» ناميده شد. برخلاف ساير جاذبه‌ها، اين جاذبه نه نقطه‌اي و نه دوره‌اي بود، بلكه رفتاري است كه سيستم ارائه مي‌دهد، هرگز خودش را تكرار نمي‌كرد. اين جاذبه عجيب، محصول غيرخطي بودن روابط پديده‌ها و تعامل‌پذيري آنهاست. غيرقابل پيش‌بيني بودن رفتار در جاذبه‌هاي عجيب تابع دو پديده است: اولي مربوط به حساسيت نسبت به شرايط اوليه است كه لورنز آن را اثر پروانه‌اي ناميد. دوم، همه آنچه را كه ما در نظر اول بي‌نظم و آشوب‌گونه مي‌بينيم، در درازمدت و با گذر زمان الگويي منظم و داراي نظم از خود نشان مي‌دهد. به سخني ديگر، تغييرات شديد، رفتارهاي نامنظم، دگرگوني‌ها غيرقابل پيش‌بيني، حركات بحراني و همه در ذرات خود داراي نظمي نهفته هستند
مديريت نظريه آشوب
مديران بايد دريابند كه يك سازمان موفق، سازماني برخوردار از نظام بازخورد غيرخطي پويايي است كه در ناحيه آشفتگي عمل مي‌كند، از طريق خودسازماندهي كه ويژگي سيستم‌هاي آشوب‌گونه است، به طور خلاق سازگاري پويايي در عرصه‌هاي كاركردي سازمان و خرده‌سيستم‌هاي داخلي و تعاملات بيروني آن برقرار مي‌كند. با توجه به مراتب فوق، مديران بايد با نهادينه كردن فعاليت بيشتري از فرهنگ سيستم‌هاي آشوب‌گونه در سازمان، آمادگي سازمان را براي خود سازمان‌دهي، خلاقيت و نوآوري، يادگيري مستمر و همه‌جانبه، فعاليت‌هاي تيمي فرايند محور، تعامل خلاق با محيط، شناسايي نقاط حساس و اهرمي و … را فراهم آورند. بدين منظور، اقدامات زير به عنوان درس‌هاي كاربردي نظريه آشوب مي‌تواند مؤثر باشد:
الف‌ـ ايجاد پويايي در نگرش مديران: مديران بايد با نگرش نو و پويا، مدل‌هاي ذهني خود را متناوب با شرايط و ويژگي‌هاي سيستم‌هاي آشوب‌گونه تغيير شكل دهند كه در آن صورت، خواهند توانست دنياي فراروي سازمان‌ها را كاملاً با گذشته آن، متفاوت سازند و به جاي دنباله‌روي از اصول قديمي، فعاليت‌هاي خود را براساس مفروضاتي كه معرف مدل‌هاي دور از تعادل پويا و پايدار هست طراحي و اجرا كنند. بنابراين، كميت و كيفيت وسايل و روش‌هاي كار، به تنهايي در شرايط امروزين سازمان‌ها كارساز نيستند، بلكه اين مدل‌هاي ذهني خلاق و پوياي مديران است كه با شكستن مدل‌هاي مسلط حاكم بر كسب و كار، آنها را قادر خواهند ساخت كه شرايط موفقيت سازمان را فراهم آورند.
ب ـ بهره‌گيري از هوشمندي سازمان: دانش يكي از پيش‌زمينه‌هاي ايجاد تغيير فراگير و پويا در سازمان است. سازمان‌هايي كه تمايل به تبديل شدن به سازمان‌هاي آشوب‌گرانه را دارند بايد به هوشمندي جمعي كاركنانشان جهت ايجاد يك فرهنگ آگاهانه و مطلوب تكيه كنند، فرهنگي كه در آن عدم تجانس و ناهمگوني به رسميت شناخته شده، از اين طريق، با ايجاد فضاي مناسب جهت عرضه نگرش‌ها، ايده‌هاي مختلف، فرايند يادگيري پيچيده و فراگير كه لازمه اداره مؤثر امور راهبردي است را برانگيخته و تسهيل كنند.
ج ـ نقدپذيري فضاي سازمان: تغيير فراگير و پويا به موازات رشد دانش و اطلاعات در سازمان نيازمند خلاقيت و نوآوري مستمر است. اين امر، مستلزم فرهنگ سازماني مناسب است كه در آن قوانين، سياست‌ها و مفروضات به صورت مستمر زير سوال رفته و مورد بازبيني و اصلاح مستمر قرار گيرد. شام پيتر، اقتصاددان معروف معتقد است كه يك سازمان هر گاه بخواهد برتري رقابتي خود را حفظ كند، بايد تخريب خلاق را در فعاليت‌هاي خود به كار گيرد. سازمان بايد از طريق خلاقيت و نوآوري با ايجاد برتري‌هاي جديد برتري‌هاي قديمي خود را نابود سازد، اگر چنين نكند رقيبي ديگر اين كار را انجام خواهد داد. مطالعات ايكو جيرو نوناكو شواهدي ارائه مي‌دهد كه بر مبناي آن بعضي از مديران سازمان‌هاي نوين و پويا به منظور دگرگوني در الگوهاي رفتاري و ايجاد خلاقيت ناگهاني عمداً و آگاهانه، ناپايداري را در سازمان خود دامن مي‌زنند كه از جمله مي‌توان به هوندا و كانن اشاره كرد كه مديران آنها جهت خودسازماندهي از آشفتگي و ناپايداري خود ساخته استفاده مي‌كنند.
د ـ فرايندگرايي و كار تيمي: رشد دانش، اطلاعات، خلاقيت و نوآوري در گرو فضاي مناسب و تعامل آزاد انديشه‌ها و تفكرات است كه بهترين خاستگاه آن گروه‌هاي كوچك است. بنابراين، در شرايط ناپايداري و نظام‌هاي آشوب‌گونه بايد فرايندمحوري را در سازمان‌ها مورد توجه جدي قرار داد، در اين سازمان‌ها كه آنها را سازمان‌هاي فرايندمحور مي‌نامند، با تشكيل تيم‌هاي مناسب، فرايندهاي مختلف سازمان انجام مي‌شود. در سازمان‌هاي فرايندمحور، كاركنان خط مقدم، داراي اطلاعات و اختيار تصميم‌گيري گسترده هستند، از همين كاركنان، جهت تشكيل تيم‌هاي مناسب استفاده مي‌شود، به نحوي كه اين تيم‌ها در شكل‌گيري، تغيير و پويايي گروهي به اندازه كافي انعطاف‌پذير مي‌باشند. فرايندگرايي در سازمان‌ها را مي‌توان يكي از پاسخ‌هاي كاربردي علم مديريت در شرايط آشوب‌گونه براي سازمان‌ها ناميد، در اين شرايط، فرايندگرايي بايد در قلب فعاليت‌هاي سازمان جاي گرفته و همه سيستم‌ها ساختار و انديشه و رفتار كاركنان از آن تأثير بپذيرد. براي اين كه سازماني فرايندگرايي شود لازم است گام‌هاي اساسي زير را بردارد.
گام اول: بايد فرايندهاي را شناسايي كرده و براي آنها نام و عنوان برگزيند، مانند فرايند «انسجام سفارش» يا «تكامل فراورده» يا «انتخاب بازار».
گام دوم: شناساندن فرايندها و اهميت آنها به همه‌ي ذي‌نفع‌هاي سازمان و تشكيل تيم‌هاي فرايندي جهت انجام فرايندها است.
گام سوم: جهت فرايندمحوري، تعيين معيارهاي ارزيابي است.
گام آخر: داشتن مديريت فرايندگر است.
ه ـ ايجاد سازمان يادگيرنده: يادگيري مركز ثقل فعاليت‌ها خود سازمان‌دهي است كه ويژگي سيستم‌هاي آشوب‌گونه است. به نظر مي‌رسد، مهم‌ترين نقش مديران در سازمان‌هاي آشوب‌گونه بسترسازي و ايجاد زمينه‌هاي عملي يادگيري مستمر سازماني است. تفكر سيستمي و پويايي‌هاي انديشه‌ورزي سيستماتيك مي‌تواند نقش مؤثري در فرايند يادگيري فردي و سازماني ايجاد كند.
و ـ شناسايي نقاط اهرمي: اثر پروانه‌اي بيانگر حالتي است كه در آن سيستم به شرايط اوليه حساس بوده و تغيير جزئي در شرايط اوليه به تغييرات وسيعي در نتايج منجر مي‌گردد، مديران بايد با توسعه مهارت‌هاي ادراكي خويش و احاطه كامل بر محيط و عوامل سازنده، شناخت ساختار، فرايندها، قوت و ضعف‌هاي سازمان، اهرم‌ها و تكيه‌گاه‌هاي حساس را شناسايي كنند، كه در آن صورت، با استفاده از اثر پروانه‌اي خواهند توانست با تغيير جزئي و صرف هزينه و نيروي اندك در نقاط اهرمي سازمان، ستاده‌ها را به نحو چشمگيري افزايش دهند.
ز ـ مديريت ثبات و ناپايداري هم‌زمان: اصل خودسازماندهي ممكن است براي برخي اين توهم را به وجود آورد كه با وجود اين مشخصه در سازمان‌هاي آشوب‌گونه از اهميت كار مديران كاسته مي‌شود. مديريت و اداره كارآمد و مؤثر اين اهداف متناقض كه حقيقتاً اوج تناقضات نظم و بي‌نظمي، سادگي و پيچيدگي، قابل پيش‌بيني بودن و غير قابليت پيش‌بيني، ثبات و ناپايداري است، نيازمند كياست و تدبير و هوشمندي فوق‌العاده مديران است.
منابع: جيسون (1996) الواني (1378) استيسي (1998) قدمي و نيازمند (1378) تي تن بوم (1998) هم منبع:bashgah.net
علی جباری دکتری مدیریت آموزشی