ارشدان مدیریت آموزشی

عنوان مقاله: پیشرفتهای تازه در یادگیری سازمانی
نویسنده: وجه اله قربانی زاده
منبع: تدبیر - شماره 104 - 1379

اشاره
پیتر سنگه مدرس ارشد موسسه تكنولوژی ماساچوست "MIT" و عضو گروه یادگیری سازمانی و تغییر است . كتاب او به نام "دیسیپلین پنجم : هنر سازمان یادگیرنده و بررسی آن " مورداستقبال علاقه مندان قرار گرفته است . سنگه این كتاب را همچون كتاب "راهبردها و ابزارهای ایجاد سازمان یادگیرنده " به اتفاق همكارانش كارلوت رابرتز، ریك راس ، برایان اسمیت و آرت كلینر نوشته است .
مجله فورچون ، در بررسی كار پیتر سنگه ،هدف او را در زندگی "ایجاد تغییر در تفكرات دنیای مدیریت " بیان كرده است . خوانندگان كتاب او و نیز شركت كنندگان در سمینار رهبری كه توسط وی برگزار شد، هر دو دسته با این نظرمجله فورچون موافقند. اخیرا سنگه و همكارانش موسسه ای را تحت عنوان انجمن یادگیری سازمانی "SOCIETY FOR "SOL" ORGANIZATIONAL LEARNING" بنا نهاده اند.
این مصاحبه توسط رابرت فالمر، استادمدیریت مدرسه عالی بازرگانی دانشكده ویلیام وماری و جی .برنارد كیز، استاد بازرگانی فولركالاوی در مركز یادگیری مدیریت و شبیه سازی بازرگانی دانشكده مدیریت بازرگانی دانشگاه جورجیای جنوبی انجام شده است كه به اتفاق می خوانیم :
س : شما در كتاب "دیسیپلین پنجم " می گویید كه آن كتاب را مخصوصا به این دلیل نوشته اید كه می ترسیدید مبادا موضوع یادگیری سازمانی درست به عنوان یك سرگرمی یا یك كار موقتی وسرسری در مدیریت تلقی شده و پس از مدتی به فراموشی سپرده شود.
ج : نظریه روشنی در ذهن من وجود داشت ، و آن اینكه احساس می كردم ایده یادگیری دارد به یك سرگرمی و كار موقتی تبدیل می شود. من در میان این سرگرمی خیالی زندگی كرده بودم و از رئیس جمهور آمریكا نیز چیزهایی را درباره آن "چیزخیالی " "THE VISION THING" شنیده بودم .
در ابتدا فكر نمی كردم كه من - یا افرادی كه با آنها كار می كردم - باید بی تفاوت و از دورنظاره گر یادگیری سازمانی ، باشیم . به خاطر داشته باشید كه كار در این رشته از بیست سال پیش شروع شده بود. اگر كتاب من یك كتاب موفقی می بود، در آن صورت اولین كتاب مرجع در این زمینه محسوب می شد. افرادی كه در زمینه یادگیری سازمانی كار كرده بودند با مطالعه این كتاب ، باید ایده های اساسی چون تفكرسیستمی ، دورنمای مشترك ، الگوهای ذهنی ومطالب دیگری كه در این كتاب بیان كرده بودیم راموردتوجه قرار می دادند.
براین تصور نبودم كه آن كتاب ، همه چیز رادرباره یادگیری سازمانی گفته یا حرف آخر را دراین زمینه زده است . موضوع گسترده ای چون یادگیری سازمانی ، بیان تعریف شده ای نداشته ونباید هم داشته باشد. آن بحث باید همواره درحال تكامل باشد.
بعداز گذشت هفت سال بهتر است نگاهی به گذشته بیندازیم . اكنون می توانم بگویم كه آن كتاب دارد به یك كتاب مرجع تبدیل می شود.انتظار خوشبینانه ای كه در ابتدا داشتم این بود كه كتاب من بین ده تا بیست هزار نسخه فروش داشته باشد - انتظار داشتم تعداد ده هزار نفر ازافرادی كه قبلا با این رشته سروكار داشتند آن كتاب را بخرند. دقیقا می دانستم كه مخاطبان من چه كسانی هستند. آنها افرادی بودند كه درواقع باچنین كارهایی درگیر بودند، درعین حال كتاب من كتابی نبود كه هركسی را به پیوستن به این رشته متقاعد و ملزم سازد.
* شما در كتاب دیسیپلین پنجم ، با استفاده ازقیاس مهندسی ، پنج تكنولوژی تركیبی جدید رابیان كرده اید كه در ارتباط با سازمانهای یادگیرنده به هم شباهت دارند "جدول دیسیپلین پنجگانه ". تركیب این نظرات در قالب یك كتاب كار منحصربه فردی است . آیا ممكن است دراین باره بیشتر توضیح دهید؟
- این تركیب فقط در قالب یك كتاب انجام نشده است ، بلكه تنها جزیی از نتیجه كار تقریبا پانزده ساله من و چندتن از همكارانم است .ضرب المثل غربی می گوید نظری كه یك فرد به تنهایی دارد ناشی از هوی و هوس اوست -نظرات چیزی خیلی بیشتر از محصول عمر ما وهمه كسانی است كه به طور مستقیم یاغیرمستقیم روی ما تاثیر گذاشته اند.
درهر صورت ، كار در زمینه آموزش ،تحصیلات و مشاوره پیشرفت كرده و دیدگاه سیستم ها و دیدگاه بهبود شخصی در محیطسازمانی درهم تنیده شده اند. كار من به همراه دوتن از همكارانم در سالهای 1977 و 1978هنگامی شروع شد كه برنامه ای را تحت عنوان "رهبری و تسلط" اجرا كردیم . یكی از ما سه تن ،چارلی كیفر بود، كه مشاور سازمانی خیلی فهمیده ای بود كه رایزن خردمندی به نام دیك بكارد - یكی از مردان بزرگ در زمینه تغییرسازمانی - در MIT داشت . فرد دوم رابرت فریتز،آهنگساز و موسیقیدان باهوش بود. پیشینه من در زمینه سیستمها بود. جالب اینكه ، هرسه نفر مادر رشته هایی كار كرده بودیم كه درمجموع مبنایی را برای كار ایجاد می كرد - رابرت در زمینه تسلطفردی ، چارلی در تغییر سازمانی و من درسیستمها تبحر داشتیم . هریك از ما به رشته تخصصی خود شخصا علاقه نشان می دادیم ودرعین حال بین این رشته ها ارتباط برقرارمی كردیم .

دیسیپلین پنجگانه
1 - ایجاد دورنمای مشترك - عمل كشف "تصاویر مشترك از آینده " كه تعهد واقعی در افرادرا تقویت می كند;
2 - تسلط فردی - مهارت شفاف كردن و تعمیق مداوم بینش فردی ;
3 - الگوهای ذهنی - توانایی كشف تصاویردرونی ما از جهان بیرون ، به منظور بررسی وتحلیل آنها و ابراز آن تصاویر برای تاثیرگذاری بردیگران .
4 - یادگیری تیمی - قدرت همفكری كردن با هم است كه از طریق كسب مهارت در گفتگو ومباحثه با یكدیگر به دست می آید;
5 - تفكر سیستمی - اصلی است كه سایر اصول مذكور را با هم تركیب و تكمیل كرده و آنها رابه عنوان مجموعه واحدی از تئوری و عمل مطرح می كند.

* تعریف شما از یك سازمان یادگیرنده چیست ؟
- ایده یك سازمان یادگیرنده درست به عنوان یك ایده مدنظر بوده است . تمایز جزیی بین ایده های مولد و ایده های توصیفی وجود دارد كه بسیاری از افراد از آن آگاهی ندارند. لازم نیست جای دوری بروید و بپرسید كه سازمان ما یك سازمان یادگیرنده است یا خیر. این سوال بسیار بدیهی است .
به زبان فنی ، سازمان یادگیرنده همیشه صرفابه عنوان یك تصور مطرح بوده است و به عنوان یك تصور نیز دارای حیات است ، به طوری كه هرقدر واقعیتها تكامل یابد، تصور نیز باید تكامل پیداكند. مقصود این نیست كه آن تنها به عنوان یك تصور باقی بماند - هدف آن خلاق ومولدبودن در جهان است . متاسفانه ، این نكته به طور گسترده موردتصدیق واقع نشده است .رابرت فریتز این نكته را با یك بینش بی انتها"TIMELESS INSIGHT" بیان كرده است : "آن عین تصور نیست بلكه چیزی است كه برمبنای تصور انجام می یابد". اگر فردی به یك تصور فقطاز زاویه انجام چیزها نگاه كند باید یك تصورخیلی ساده ای داشته باشد. از سوی دیگر فردی ممكن است یك تصور خیلی عالی داشته باشد-و واقعیت را چیزی بیش از یك پیامد تلقی كند.كدامیك از این تصورات اهمیت بیشتری دارد؟
"سازمان یادگیرنده " همیشه جزو نوع دوم تصورات به حساب آمده است . در سطح اولیه ،یك سازمان یادگیرنده هنوز گروهی از افراد است كه با همدیگر كار می كنند تا مجموعا و به طوردسته جمعی ظرفیتهای ایجاد نتایجی كه حقیقتابه دنبال آن هستند را بالا ببرند. این تعریف كم وبیش همان تعریفی است كه در كتاب آمده -و تعریف ساده ای را درباره اینكه كلا یادگیری چیست بیان می كند. یادگیری عبارت است ازتوانایی افزایش ظرفیت فرد برای انجام كاری كه واقعا به دنبال آن است . بالابردن ظرفیت من برای انجام كاری كه به دنبال آن نیستم ، در واقع یادگیری مهمی محسوب نمی شود.
امروزه تعداد زیادی ایده نسبتا متفاوت وفراوان درباره سازمان یادگیرنده وجود دارد كه اغلب آنها در سه سال گذشته و در پاسخ به سوالی كه بیست سال پیش توسط كریس آرگریس مطرح شده ، تكامل یافته اند و آن سوال این بودكه "سازمانی كه امكان یادگیری دارد چه سازمانی است ؟" و حقیقتا سوال بزرگی بود.
از برخی جهات ، یك سازمان ظرفیت خود رابرای یادگیری بالا نمی برد. در وهله اول ، تعریف اینكه یك سازمان واقعا چیست خیلی مشكل است . كسی نمی تواند شركت فورد موتور یامایكروسافت را واقعا تعریف كند. مطمئنا، آنهاموجودیتهای حقوقی هستند و در آنهامجموعه ای از ساختمانها وجود دارد. در سطح ساده تر می توانیم بگوییم كه سازمان عبارت ازیك اجتماع انسانی است ، اجتماع زنده ای از افرادكه دارای مسئولیتهای مشترك و معینی هستند.بنابراین ما در سه سال گذشته درباره ماهیت مجامع یادگیرنده زیاد فكر كرده ایم و این افكار مارا به این سوال رهنمون كرده است كه "ماهیت دانش چیست ؟" دریافتیم كه دانش موضوعی است كه اشكال مختلفی دارد. متعاقبا مجامع یادگیرنده نیز متفاوت و چندجانبه هستند. آنهااندیشه های بزرگ و معقول درباره ابزارهای دانش زا، توانایی انسان و دانش علمی و عملی هستند.
* برای ما درباره SOL - كه ابتكار جدید شمااست صحبت كنید.
- در اینجا موضوع اصلی خیلی ساده و درعین حال كاملا اساسی است و آن یكی از چیزهایی است كه در مدت كار بیست ساله گذشته ما، روی آن بحث چندانی نشده است . شما برای یادگیری چگونه سازماندهی می كنید؟ انواع طبقات ساختاری كدامند؟ ضرورت توزیع قدرت درچیست ؟ ساختار سازمانی همیشه در ارتباط باتوزیع قدرت است . نوع فرایندهای اداره كردن كه راهنمای ایجاد دانش و خلق دانش جدید باشد،چیست ؟
این سوالها مدام توسط افراد كارآزموده برای ما بیان می شد. اگر شما در یك سازمان بزرگ كارمی كنید، بایستی در این باره فكر كنید. چون آنچه كه توجه شما را بیشتر به خودش جلب می كنداین سوال است كه چه كسی دارای قدرت و چه كسی فاقد قدرت است و اگر بكوشیم تغییری راایجاد كنیم چه اتفاقی می افتد، افراد قدرتمند آن تغییر را دوست ندارند. بخشی از آن چیزی كه قبلا درباره آن صحبت كردیم - اگر به عقب برگردیم - خصیصه طبیعی فرایندهای تغییراست كه در آن نوآوران باید با ساختارهای تثبیت شده قدرت مواجه شوند. ما هرگز توجه زیادی به این سوالها نكرده بودیم تا اینكه با مطالعه وبررسی شواهد گردآوری شده پی بردیم كه توجه نكردن به این مسئله كار احمقانه ای است .
ما به طریق یكسان به این نكته رسیدیم و به مفاهیم تفكر سیستمی ، تسلط فردی ، الگوهای ذهنی و سایر مفاهیمی دست یافتیم كه در شیوه كار ما روی یادگیری سازمانی اساسی هستند.ابتدا با پرسش از خودمان آغاز كردیم . سوال این بود "مركز یادگیری سازمانی چگونه بایدسازماندهی شود؟ قدرت چگونه باید توزیع شود؟ فرایند اداره كردن چگونه باید باشد؟ فراینداداره كردن چگونه می تواند به ایجاد دانش بیشتردر یك سازمان رهنمون شود؟ این كار را از دوسال پیش آغاز كردیم و آنچه كه نهایتا پدید آمدانجمن یادگیری سازمانی است .
SOL راه سازماندهی خیلی متفاوتی را برای ایجاد دانش ارائه می كند. فردی كه در این راه به ماكمك كرد احتمالا - بهترین متفكری است كه تاكنون در زمینه موضوعهای ساختار سازمانی وفرایندهای پویا دیده ام . دی هوك ، بنیانگذارشركت بین المللی ویزا، كسی است كه در زمینه این ایده ها به ما كمك كرد. او فردی فوق العاده بافراست و موثر است . او موثرترین و جالبترین سازمان اواخر قرن بیستم را به وجود آورد. هركسی می تواند درباره شركت مایكروسافت مطلب بنویسد. چون آن نوشته مهیج ، درباره برخی افراد است كه مقدار زیادی پول به دست می آورند. مثل بیل گیتس اما تعداد كمی از افرادمی دانند كه ارزش بازار مایكروسافت كمتر از یك پنجم ارزش بازار شركت بین المللی ویزا است .
یكی از دلایلی كه هیچكس درباره شركت بین المللی ویزا فكر نمی كند این است كه آن شركت تنها سه هزار نفر كارمند دارد. دلیل دیگراین است كه آن شركت هرگز كسی را میلیاردرنمی كند. دلیل آن در هسته مستقل شركت قراردارد و فلسفه مدیریت شركت ویزا محلی كردن قدرت ، اختیار و به دنبال آن ثروت است . ویزاشركتی است كه از سطوح پایین به بالا اداره می شود و به وسیله كاركنان خریداری شده است .چارچوب سازمانی آن اساسی تر از هر چیزی است كه من در آن زمینه سراغ دارم .
* آیا SOL را برمبنای همین الگو بنا می كنید؟
- شركت ویزا الهام بخش ماست ولی مامی كوشیم SOL را برمبنای فرایندی ایجاد كنیم كه ویزا را بنانهاده است نه اینكه ویزا را كپی كنیم .SOL درواقع با یادگیری سازمانی و نظریه جدیددی هوك در زمینه سازماندهی ، توزیع قدرت وكنترل عجین شده است و به طور بالقوه مبنای جدیدی را در این رابطه ارائه می كند.
* علامت و كلمه مخفف SOL جذاب و به معنی نقطه زردرنگ قشنگ روی خورشید است ، این مخفف به جای خورشید به كار می رود و نیز به معنی منبع یادگیری است .
- دی به ما گفت كه مدت دو سال طول می كشدتا SOL به اندازه شركت ویزا معروف شود. اوهمچنین گفت شما به كلمه ای نیاز دارید كه افراددر هر نقطه از جهان آن را فهمیده و بتوانند با آن ارتباط برقرار كنند. به علاوه آن علامت بایدتوسط هر فردی قابل فهم باشد. البته كلمه SOLاسپانیایی بوده و برای خورشید به كار می رود وریشه آن لاتین است . كلمه SOL با معیار گفته شده توسط دی به خوبی تناسب دارد.
هدف SOL این بود كه از طریق یك استعاره منظور خود را برساند. برای ما روشن شد كه مقصود ما باید با استفاده از دانش عملی شود.همچنین روشن شد كه ازنظر اقتصادی توانایی ایجاد دانش درباره مسائلی كه زیاد روی آنها تاكیدمی شد را نداریم ، مسائلی ازقبیل : نابرابری ،تخریب محیطی ، تمركز قدرت و ثروت ، مسائلی كه موجب شكست موسساتی چون سیستم های آموزشگاهی و یا شركتها می شوند و غیره . چرانمی توانیم وانمود كنیم كه بهترین نوع تفكرتئوریك و بهترین نوع تفكر عملی با همدیگرجمع می شوند؟ چرا نمی توانیم یاد بگیریم ؟
ما استعاره ای را برای دانش به كار بردیم كه آن استعاره مبتنی بر تصور از یك درخت است .ریشه های درخت شبیه یك تئوری كامل است ،بینشهای نامتناهی . آنها پایین تر از سطح زمین قراردارند و مدت زمان زیادی طول می كشد تا ایجادشوند. اما نهایتا سلامت درخت بستگی به سلامت سیستم ریشه آن دارد. شاخه های درخت شبیه روشها، ابزار و راههایی است كه از آن طریق افراد سعی می كنند مسائل مهم را حل كنند. میوه درخت دانش عملی است . نهایتا، می دانید كه یادگیری هنگامی روی می دهد كه انسان قادر به انجام چیزهایی باشد كه قبلا نمی توانست آنها راانجام دهد. منبع ایجاد دانش این است كه كل این سیستم را به طور یكپارچه در نظر بگیریم . درخت نیز یك سیستم است ، چون یك درخت درختان زیادی را به بار می آورد. چه چیزی درخت رابه عنوان یك سیستم درمی آورد؟ پاسخ ، منبع انرژی است كه باعث می شود درخت كار كند والبته آن منبع خورشید است . بنابراین درنهایت ماانرژی را از منبعی دریافت می كنیم كه باعث می شود سیستم ایجاد دانش راه بیفتد و آن منبع ،روح و انرژی انسان است كه بدون آن ، مثل خورشید، نه درختی باقی خواهدماند و نه دانشی .
* در مقاله "مجامع متعهد" كه شما و همكارتان فرد كافمن در شماره پاییز 1993 مجله پویاییهای سازمانی به چاپ رسانده اید، افكار شما درارتباط با ناتوانیهای یادگیری بیان شده و برخی از موانع ایجاد سازمان یادگیرنده بطور خلاصه ذكر گردیده است . از قبیل : ناقص بودن راه حل مسئله ، تاكید بیش ازحد روی رقابت و نه همكاری مبتنی بر اعتماد و تمایل سازمانها به كسب تجربه و نوآوری . آیا این موانع هنوز هم به قوت خود باقی است ؟
- بله . مقاله "مجامع متعهد"، واقعا اولین نقطه ای است كه طی آن ایده یك سازمان یادگیرنده به عنوان یك مجمع یادگیرنده شروع به شكل گیری كرد. آن بحث برای یك مدت زمان طولانی بیان شده بود. به نظر من همه آن موانع هنوز هم عمیقاوجود دارند. درواقع ، آنها نه تنها كم نشده اند بلكه زیادتر هم شده اند و من فكر می كنم احتمالا یك پویایی در تغییر وجود دارد كه همه ما آن را به خوبی درك نمی كنیم . باید توجه داشته باشیم كه هنگامی كه درواقع یك تغییر بزرگ و مهیبی ازموقعیتهایی حاصل می شود كه كارها اشتباه ازآب درمی آیند همه ما استعداد تفكر خطی راداریم "الف منتهی به ب شده و ب منتهی به ج می شود و غیره ". درحالی كه آن شبیه به قضیه ترمودینامیك غیرخطی است ، آنجا كه بحث ازسیستمی است كه هرچه بیشتر نامتعادل تر و یاناهماهنگ تر می شود به یك وضعیت جدیدی ازنظم برسد. به نظر من اینها ماهیتا پدیده كاملامشتركی هستند.
هرچه باشد، ناتوانیهای یادگیری مذكورامروزه حتی بیشتر هم شده است . ما این واقعیت را درحین انجام پروژه های زیادی مشاهده كرده ایم . وقتی كه درباره پایه گذاری مبنایی درزمینه دیسیپلین پنجم صحبت می كردم ، گفتم كه آن مبنایی برای ایجاد همكاری مبتنی بر اعتماد ومشاركت شركتهایی است "كنسرسیوم " كه می توانند با همدیگر كار كنند و یك جمع مهمی را به منظور یادگیری تشكیل دهند. ما تجارب خیلی زیادی را در ارتباط با این كنسرسیوم درچند سال گذشته به دست آورده ایم . بیشترتجربیات ما با بحث پویایی در تغییر مطابقت دارد. ابتدا شما باید مقداری از تغییر عمیق راایجاد كنید. می خواهیم آزمایش كنیم كه آیا این ایده ها واقعا عملی می شوند: "آیا آنها می توانند باهم متفاوت باشند؟ آیا افراد می توانند در ایجادتغییر عمیق با یكدیگر كار كنند؟" به نظر من یافته های ما نشان می دهد كه این نظرات عملی هستند. اما آنها بی نظمی های زیادی را نیز درسیستم های بزرگتر ایجاد می كنند.
برای درك بهتر این پویایی ، فرض كنید كه شما درعین حال قصد ندارید در هریك ازبخشهای یك سازمان بزرگ ایجاد تغییر كنید.حوزه های معینی وجود دارند كه افراد در آنهاآمادگی تغییر را دارند - یا آمادگی ندارند - شایدبه این دلیل كه هریك از آنها حرفه خاصی برای خود دارند. این بدین معنی است كه بعضی ازبخشهای سازمان خیلی سریعتر از سایر بخشهاپیشرفت خواهدكرد. اگر كار آنها موفقیت آمیز بوده و نتایج پیشرفته مهمی ایجاد كند، این موفقیت برای سایر بخشهای سازمان تهدیدكننده است .اگر افراد واقعا یاد گرفته اند و شروع به ایجاد تغییردر نحوه فكر و عمل خود كرده اند، رفتار جدیدآنها نیز تهدیدكننده خواهدبود. بخشهای دیگر كه برای تغییر آمادگی ندارند، واكنششان طبیعتا یك پاسخ رقابت گونه است .
تهدید، افراد را حتی از عادی ترین راههای فكر و عمل كردن باز می دارد و به دنبال آن ، نقص نظرات و حل مسایل یك مقداری بیشتر می شود.
از برخی جهات ، قضیه شبیه این است كه فتیله چراغ را یك مقداری بالاتر ببرید و نور رابیشتر كنید، تا همه نقایص كوچك سیستم موجود هرچه بیشتر آشكار شود. درعین حال ،این روشنایی زیاد سایه قوی تری را ایجاد می كندو آنها كه درگیر تیمهای جدید نوآور هستند نسبت به اثرات كارشان مثل یك سیستم سنتی تر ناآگاه هستند. می توان چنین نتیجه گرفت كه ما افرادی را مشاهده كرده ایم كه شغل خود را از دست داده یا درگرفتن ترفیع شكست خورده اند كه درغیر این صورت "عدم ایجاد تغییر" چنین نمی شد. آنهاخود را در معرض ریسك خیلی زیادی قرارداده اند. تقریبا در هر سازمانی كه ما به طورموفقیت آمیز با آن كار كرده ایم ، حوادث مهم زیادی روی داده است .
* آیا این حالت هنگامی روی می دهد كه افراد یادگرفته باشند برای بسط و گسترش تغییر كوشش كنند؟
- آنها همانگونه كه می كوشند خیلی موثر ومورداعتماد جلوه كنند، درعین حال تهدید بزرگی برای هریك از افراد پیرامون خود محسوب می شوند. عاملان تغییر درباره چیزهایی صحبت می كنند كه هیچ كس هرگز درباره آن حرفی نزده است . دلایل خوبی وجود دارد مبنی بر اینكه چرادرباره چنین چیزهایی صحبت نمی كنند. شمامی توانید شغلتان را به علت صحبت كردن درآن باره از دست بدهید. بنابراین ، به راحتی می توان فهمید كه برای انجام این نوع كار "افزایش تغییر وگسترش یادگیری " باید یك فرهنگ متقابلی راایجاد كنید و سیستم ایمنی سازمان در پاسخ به آن خود را بسیج می كند. البته پیامدهای ویژه تغییر و یادگیری كاملا متفاوت هستند و افرادی كه در موقعیت ریسك قرار دارند، اغلب با رفتن به سایر شركتهای عضو SOL، نسبت به تغییر دركار فائق می آیند. اما گاهی اوقات كار درشركتهایی كه درحال انجام پیشرفتهای زیاد است برای مدت زمانی كاملا متوقف می شود.
* احتمالا به همین دلیل است كه توجه شمااخیرا بیشتر به بحث رهبری سازمانهای یادگیرنده متمركز شده است . به نظرم مقاله ای تحت عنوان "رهبری سازمانهای یادگیرنده " داریدكه در آن به انواع رهبرانی كه یادگیری را افزایش داده و یا ازآن جلوگیری می كنند پرداخته اید.
- همین طور است . اما ابتدا درباره اینكه رهبری چیست صحبت می كنیم . اگرچه ممكن است اثبات نشده باشد، اما گفته شده است كه درباره موضوع رهبری در طول قرنهای گذشته نسبت به هر موضوع دیگر مدیریتی ، مطالب بیشتری نوشته شده است . بدیهی است كه رهبری موضوع ساده ای نیست كه كسی در یك تعریف یایك عبارت بتواند آن را بیان كند. خوب است كاوش درباره پرسشهایی ازقبیل : مدیران چه كاری انجام می دهند؟ ما چه تعریفی از مدیران داریم ؟را ادامه دهیم . نوشته های بسیاری كه درباره رهبری وجود دارد آكنده از دیدگاه فردی درباره رهبری است - سبك رهبری ، ویژگیهای رهبری - حتی كلمه ویژگی از این دیدگاه گرفته شده است . ویژگی مثل افراد بلندقد با صدای غرا- و ویژگیهایی از این قبیل آشكارا به ظاهرافراد توجه دارد.
بسیاری از افرادی كه ظاهری جذاب دارندآدمهای خیلی عمیقی نیستند. برعكس ، افراددیگری وجود دارند كه جذابیت ظاهری خیلی زیادی ندارند ولی آدمهای خیلی عمیقی هستند.كلمه "كاریزماتیك " كنایه ای است كه از كلیسانشات گرفته و به معنی موهبتها است . پس بایدببینم كدامیك از موهبتهای كاریزمایی من اهمیت دارد. بدیهی است كه تنها داشتن صدای غرا وقیافه ای باابهت مهم نیست . در گذشته تمایل - یاحتی دلبستگی زیاد - به تاكید روی خصوصیات فردی رهبر وجود داشت .
ما در نوشته ها و فكركردنهایمان درزمینه مجامع متعهد، ملزم بودیم مفهومی كه آن را"اكولوژی رهبری " "ECOLOGY OF LEADERSHIP" می نامیم مدنظر داشته باشیم :و اینكه یك سازمان چگونه یك اكولوژی سالم وموثری را برای رهبری ایجاد می كند؟ این مفهوم برای من استعاره ای مفید و پرسشی سودمنداست . واقعا بر این باورم كه رهبری همیشه یك امر جمعی است . حتی به سادگی می توان سوال كرد كه "اگر پیروانی وجود نداشته باشند، از كجامی توانید بدانید كه رهبری وجود دارد؟"
رهبری اغلب توسط گروهها و افراد خیلی متفاوت در موقعیتهای خیلی گوناگون اعمال می شود. ما آمریكاییها - شاید هم اروپاییها -اشتباهی را كرارا مرتكب می شویم و آن اینكه كلمه رهبر را مترادف و هم معنی مدیر ارشد به كار می بریم . برای مغشوش كردن و به اشتباه انداختن چیزی ، راه بهتر از این وجود ندارد كه دوكلمه كاملا متفاوت را در معنی یك چیز واحد به كار برید. در این باره هم از یك كلمه استفاده كنید.اگر منظور شما مدیر ارشد است بگویید كه -كلمه رهبر را به كار نبرید. به عنوان مثال ،پرتاب كننده توپ و گیرنده توپ را در بازی بیس بال درنظر بگیرید. آنها نقشهای متفاوتی راایفا می كنند، یا پرتاب كننده یا گیرنده توپ می تواند رهبر تیم باشد. رهبران زیادی درسازمانها وجود دارند و نقشهای مهمی را ایفامی كنند درحالی كه مدیر ارشد نیستند.
رهبران افرادی هستند كه به خلق واقعیتهای جدید كمك می كنند. وظیفه بنیادین و اساسی رهبری این است كه شرایطی را ایجاد كند تا درآن شرایط افراد بتوانند واقعیتهای جدیدی راخلق كنند. برخلاف رهبران ، مدیران به جای ایجاد واقعیتهای جدید، بیشتر به دنبال كسب اطمینان از انجام عملیات موثر در سازمان درمحدوده یك واقعیت خاص هستند. در این معنی ، بیشتر رهبرانی كه در سازمانها مهم تلقی می شوند تكنولوژیست هستند. یعنی آنها افرادی هستند كه به سایر افراد سازمان راههای جدیدانجام دادن كارها را یاد می دهند. آنها واقعیت جدیدی را درباره مجموعه نوینی از سیستمها یانحوه انجام دادن كارها ایجاد می كنند. رهبران همچنین كسانی هستند كه به بسط و گسترش ایده های جدید كمك می كنند و ما آنها رابرقراركنندگان شبكه ارتباطی داخلی می نامیم .آنها بخصوص در سازمانهای بزرگ دارای اهمیت هستند. البته رهبران اجرایی نیز مهمند. بنابراین آنچه كه واقعا اهمیت دارد این است كه ما درباره مجموعه رهبری بیاندیشیم ، نه فرد رهبر، یعنی مجموعه ای كه با هم درخدمت آن چیزی هستندكه به دنبال آنند و همكاری مبتنی بر اعتماددارند.
به همین دلیل است كه بحث اكولوژی رهبری معنی پیدا می كند. یعنی اینكه چه شرایطی در سازمان وجود دارد كه زمینه رشدانواع مختلف رهبران را فراهم می سازد؟ چه شرایطی در سازمان وجود دارد كه زمینه را برای انجام كار - ایجاد واقعیتهای جدید، توسطرهبران مساعد می كند؟
ما درحال انجام تحقیق بزرگی هستیم كه به بررسی پیرامون دو سوال متفاوت زیر می پردازد:رهبران ، وظایف متنوع و متفاوت رهبری - اعم از وظایف رهبران صفی ، اجرایی و شبكه راچگونه انجام می دهند؟ و چه نیروهایی می خواهند بروز ابتكارات متحول كننده راترغیب كرده و یا مانع از آن شوند؟ "ابتكارات درایجاد تغییر عمیق در سطوح فردی ، بین فردی وسیستمیك نتیجه بخش هستند." هنگامی كه مشغول ایجاد رابطه بین این دو سوال بودیم ، راه جدید نظریه پردازی پیرامون رهبری به منصه ظهور رسید. در این زمینه گزارشهای كاری وجوددارد كه ما در سازماندهی تحقیقات در شركتهای عضو LOS از آنها استفاده می كنیم .
* از آنجا كه ما غالبا در ارتباط با بازیهای مدیریتی كار می كنیم ، ممكن است این سوال پیش بیاید كه بازیها و شبیه سازیها در كار شما چقدراهمیت دارد؟ به نظر من شما از چیزهایی مثل اظهارات افراد، بازی" HANOVER HIC INSURANCE CLAIM" و شبیه سازیهای دیگر برای پیشبرد جلسات برنامه ریزی استراتژیك استفاده كرده اید.
- درست است . در بحث یادگیری ، بازیها نقش حیاتی دارند. درواقع ممكن است بگوئید كه وجود بازیها در كار یادگیری امری طبیعی بوده ونقش اصلی دارند. اما باید از واژه بازیها تعریف وسیعتری ارائه دهید، چرا كه همه فرایندهای یادگیری حداقل دارای دو عنصری هستند كه درتعریف بازیها به كار می روند.
اول اینكه ، شما مجبور به یادگیری از طریق انجام كار در سطح معینی هستید. از زمان جان دوی به این طرف ، هیچ نظریه پرداز یادگیری با گفتن این مطلب كه می توان بدون داشتن فرصت عمل ، یادگیری انجام داد، ارزش خود راپایین نیاورده است . ضرب المثل چینی را می دانیدكه می گوید: می شنوم وفراموش می كنم ، می بینم و درك می كنم ، انجام می دهم و یاد می گیرم "حفظ می كنم ".
دوم اینكه ، شما نیازمند محیطی برای فعالیت هستید كه در آن محیط ایمنی وجود داشته باشد.یك كودك به نوبه خود یادگیرنده ماهری به حساب می آید. زیرا زمان زیادی را صرف بازی كردن در محیطی می كند كه آن محیط میزان معینی از ایمنی را برای او فراهم می كند. اگر بافردی هشتادساله مواجه شدید كه هنوز درحال انجام بازی است ، فردی را دیده اید كه یادگیرنده بزرگی است . روح بازی مهم است و آن نوعی احساس راحتی كردن و سبكی است و ما درانجام آن كوشا هستیم . بنابراین آنچه كه بازی را ازروح بازی مستثنی می كند، تجربه است .
می دانیم كه كودكان به بازی نیاز دارند،یادگیری تماما تجربی صورت می گیرد و كلایادگیری نیاز به ایمنی دارد. اگر ما بتوانیم تنها به خودمان نگاه كنیم و همان طور كه كس دیگری راملاحظه می كنیم خودمان را زیرنظر بگیریم ، دراین صورت درمی یابیم كه یادگیری به طور طبیعی انجام می شود.
* ازبین مشاهداتی كه از گروهی از سازمانهاداشتید كه سعی می كردند به عنوان "سازمانهای یادگیرنده " در آیند، كدامیك به كار خود ادامه داده و كدامیك شكست خورده اند؟
- بدیهی است كه دلایل موفقیت و شكست هردو نسبتا پیچیده بود و به سختی می توان آنها رادر قالب كلی بیان كرد. علی رغم این ، به نظر من دو موضوع اصلی وجود دارد كه موفقیت وشكست را از هم تفكیك می كند و آن دو موضوع عبارتند از: تعهد و اتحاد. تعجب آور نیست كه این دو موضوع به هم مرتبط هستند. یافته های ماحاكی از آن است كه وجود قهرمانان متعهد برای ایجاد هر نوع تغییر و تحول سازمانی تقریبا امری اساسی است . تبدیل فرایند تغییر از حالت "كسب وكار متداول " به حالت پذیرش یادگیری سازمانی به عنوان یك راه زندگی ، مستلزم داشتن تعهد به میزان زیاد است ، چرا كه در این راه روی افراد زیادی كه روش تفكر و عمل خود را تغییرمی دهند تاكید می شود. این راه بطور طبیعی بامقاومت همراه است كه اغلب این مقاومتهاناخودآگاه ایجاد می شود. افراد احساس تهدیدكرده و معمولا از میانه راه برمی گردند. هنگامی كه برنامه تغییر با مانعی روبرو می شود آنجا است كه اتحاد اهمیت پیدا می كند. قهرمان تغییر وتحول بودن می تواند به تنهایی یك كسب وكار وحرفه تلقی شود. به همین دلیل است كه ما دریك سازمان روی گروههایی از افراد تاكیدمی كنیم كه در كوششهای مرتبط با SOL مشاركت می كنند و این دلیل دیگری است مبنی بر اینكه چرا ازنظر ما SOL دارای اهمیت است .SOLزمینه ایجاد اتحاد بزرگتری را فراهم می كند كه درآن افرادی كه در سازمان خود مشكلاتی را تجربه می كنند می توانند با افرادی ارتباط برقرار كنند كه با مسائل مشابهی در سایر شركتها مواجه هستند.
* شما پس از انتشار كتاب "دیسیپلین پنجم "خود چه چیزی مهمتری را یاد گرفته اید؟
- شاید مهمترین درسی كه یاد گرفته ام در ارتباطبا پیچیدگی باورنكردنی چالشها به منظور ایجادسازمانهای یادگیرنده بوده و یا در زمینه تلاش برای نفود روی تنش بین منافع مهم وباورنكردنی این نوع از تغییر و تحول سازمانی ووسوسه برای "ساده انگاری " "FADISM"سازمانها باشد، جایی كه سازمانها راه حلهای ساده ای را برای چالشهای فوق العاده پیچیده جستجو می كنند.
* چالش یا هدف اصلی شما در آینده چیست ؟
- به گمان من چالش اصلی ما كمك به ایجادحركت و نهضتی قابل تحمل و انجمنی پیرامون مفاهیم یادگیری سازمانی است . ما ابتدا برای ایجاد مركز یادگیری سازمانی CENTER "OLC FOR ORGANIZATIONAL LEARNING"تلاش خواهیم كرد و در آینده ای نزدیك ،همانطوری كه در انجمن یادگیری سازمانی LOSبه پیشرفت خود ادامه می دهیم ، پیرامون نحوه بدست آوردن تنوع تلاش خواهیم كرد بدون اینكه روی مجموعه ای از مفاهیم خیلی بنیادین وتعهدات مصالحه بكنیم . ما می خواهیم ظرفیت وگنجایش خود را بالا ببریم ، اما من درباره تعدادزیادی از سازمانهایی كه خود را "متخصص دریادگیری سازمانی " تبلیغ می كنند نگران هستم ،چون آنها درواقع در پایه گذاری سازمان خودبرمبنای اصول بنیادین "یادگیری سازمانی " خیلی ضعیف عمل كرده اند. چالش تمامی ما كه درSOL كار می كنیم عبارت است از مدیریت وحفظ و نگهداری میزان رشد، تعهد، اتحاد وآزادی عمل بدون عدول از اصولی است كه یادگیری سازمانی را هدفی ارزشمند برای تمامی سازمانها درمی آورد.
* چشم انداز شخصی شما درباره خودتان تا سال 2002 چیست ؟
- به گمانم چشم انداز واقعی من این است كه SOL به عنوان نیروی ارزشمند در سراسر جهان مطرح می شود و از سازمانهای تجاری گرفته تادانشگاهها و از موسسات مراقبتهای بهداشتی گرفته تا دولت از آن بهره گیرند و این انجمن "SOL" بخشهای سازمانی قوی را در سراسر قاره آمریكا، اروپا، آسیا، آفریقای جنوبی و آمریكای جنوبی به وجود آورد. دستیابی به این چشم انداز،موفقیت بزرگی است . شاید دسترسی به این سطح از هدف باورنكردنی باشد، اما امكان آن وجود دارد.